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第二，在制定有关削减成本和其他敏感问题的重大决策时，一定要与团队中的其他领导者合作，确保他们和你勠力同心。由于一些措施可能会伤及员工，因此部分领导者会有不愿意面对经济衰退的情绪，或者只想着让股东承担损失。这时候你决不能独断专行并且指望着别人都听你的，相反，你要把所有困难和建议都摆到桌面上，让团队成员自己得出结论。我喜欢将团队分成几组，然后让他们各自展开讨论，因为我发现这是一种避免群体思维的手段（正如我在第一章中提到的，这也是一种提高智识讨论水平的工具）。有时，你的团队会提出一些你根本没想到的解决方案，这当然是好事。当然他们也会认可成本削减措施是一种破坏程度最低的选择。因为他们有机会独立思考这些问题，所以最终也会支持一些实则非常令人痛苦的决策。例如，我让领导团队认真考虑一下我提出的福利削减及其他成本控制措施，而正是这种思考让他们最终接受了我的建议。用马克·詹姆斯的话说，“思考消除了抱怨”。[1]
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如果你负责的是一个有数百名甚至数千名领导者和经理的大型组织，那么你就不仅需要管理团队在成本削减问题上和你保持一致，还要获得整个公司管理者的支持。我们在法国实施强制休假措施时对此有很深的体会。按照法国的法律，强制休假必须遵循自愿原则，但不同工厂自愿休假的人数却存在巨大的差异。我们对此进行了调查，发现这都要归因于工厂的管理者。因为工人是否愿意休假，完全取决于工厂的经理如何向员工介绍强制休假以及员工对他们的信任程度。
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正是因为认识到了领导者扮演的重要角色，所以我们即使是在削减劳动力成本，也没有放弃一年一度的高层领导者会议。虽然活动规模不如往年，但我们仍需要通过这样的平台来向领导者传递持续服务客户、留住优秀人才等一系列基本想法。我们会承认经济衰退的严重程度，但也强调衰退只是暂时的，而好日子还是会回来的。我们需要向领导者解释为何要削减他们的奖金，并且告诉他们等到公司恢复元气，他们也将得到所失去的一切。最后，我还要让他们知道我也没有拿奖金。虽然抱怨总是存在，但得益于我们的高层领导者会议以及其他会议，我们的领导者领会了意图，并且在衰退应对问题上给予了我们应有的支持。
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第三，也是至关重要的应对衰退的方法，是与普通员工开诚布公地沟通。员工必须了解企业经营状况的真相。如果你一开始表现得过于乐观，那么当销量进一步萎缩时，你可能不得不再次回过头解释。与此同时，不要假装你知道经济衰退会有多严重，因为你根本不知道。你所做的任何预测可能会回过头打你的脸。要对员工的痛苦感同身受，并帮助他们理解当下举措的必要性。让他们相信衰退终会结束，复苏即将到来，而今天采取的所有艰难行动，都是为了让他们在明天取得成功。换句话说，你要给予他们希望——一种强大的人类情感。无论做什么，都要让员工知道你所做出的牺牲。虽然我很早就知道自己会放弃奖金，但直到衰退进入第六个月后，我才明确表示自己会这么做（从公司治理的角度来说，我也不想显得自己凌驾于董事会之上）。但这是一个错误的决定，因为它让公司员工对我产生了一些完全没有必要的怨恨。
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员工需要明白，即便是在困难时期，公司也会公平对待员工。但除了公平，我们也要考虑任何举措可能带来的长期后果。从某个角度来看，削减研发支出是一件貌似公平的事情，但实际上导致的客户流失和业务萎缩会从长期角度伤害员工。同样，在大衰退期间，像对待美国本土员工一样对印度软件工程部门实行强制休假也只是一种表面的公平，因为印度的经济很强劲，我们在当地的竞争对手根本没有任何强制休假或裁员举动。但因为我们施行一刀切，我们在印度的员工出现了很高的流失率，整体业务也因此受损。强制休假要根据各项业务的市场表现而定，同时也要充分在地理上加以区分。要让你的员工知道公司利益和行动的一致性，并且要竭尽所能说到做到。再强调一遍，我们不能因此牺牲公司的长期增长。
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第四，尽量保住你的现金流。现金是永远的好朋友，在困难时期更是如此。我很后悔在经济衰退来临前进行了回购，不过我们的现金状况一直比较良好，而且在经济衰退期间，我们也有不错的现金产出。这反过来为我们在收购等方面提供了很大的灵活性。由于在现金、债务规划方面一向保守，我们没有出现任何债务问题，也没有同银行家或者债权人发生纠纷。如果你想在经济衰退期也能睡个好觉，那我强烈建议你一定要保持现金在手。
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为了应对衰退，你应该：
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·尽你所能对衰退进行预测。
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·管理投资者预期。
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·尽力确保其他领导者与你勠力同心。
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·与员工进行开诚布公的沟通。你永远不知道未来情况会有多糟糕。
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·尽量多地持有可用现金。
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·为复苏做好准备。
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[1] Mark James (Honeywell’s head of Human Resources), interview with author,March 18, 2019.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 播种然后收获
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经济衰退是对领导者所致力的平衡性短期、长期兼顾战略的一种深刻考验。在顺境时为未来增长打基础要比在销售下行的逆境时容易得多。但如果能坚持同时聚焦短期和长期，你仍有可能实现你的战略，而且如果竞争对手没有跟上来，你仍可以建立真正的长期优势。可以肯定的是，在衰退时期同时处理短期和长期问题，是领导者面临的最严峻的挑战之一。正如我在2011年事后分析中对未来领导者所发出的警告，衰退就是“首席执行官物质回报最低的一段时间”，而且对其他领导者也同样如此。“它会对你所有的领导力进行测试。你必须果断行动（即便自己还没有十足把握），也必须在交流时展现同理心……衰退期就是公司最需要你的一段日子。”[1]
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兼顾短期和长期确实是一件难事，但如果我们能够在平时坚持不懈，这件事就变得容易许多。我在前面提到，培养智识的严谨性是一项长期投资，而这项长期投资的回报之一，就是能让我们得出应对衰退的更佳决策。我们从一开始便兼顾短期和长期增长的付出与努力，同样也会在艰难时期给予我们回报。因为我们之前就构建了企业文化，我们的领导者才会自愿放弃奖金，我们的员工也不会因为强制休假而丧失对公司的信心。因为我们拥有一支实力更强、质量更高的领导团队，我们的领导者因此能够更好地向员工传达信息，保持全员士气。因为我们已经对会计策略进行了改革，尤其是取消了经销商加载，因此销量下降幅度小于预期。因为我们已经实施霍尼韦尔运营系统，所以我们的生产率实现了提升，这让我们有了更多的收入，同时减轻了大规模裁员的压力。
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为了同时实现短期和长期业绩而采取的种种措施，不仅可以帮你在顺境中实现成长，也能让你在逆境中避开最坏的结果。从这个意义来说，明智的领导者总是在自觉或不自觉地为下一次衰退做准备。从内而外强化你的公司，在保持良好季度业绩的同时致力于长期增长，这样你的组织就能够承受最猛烈的经济风暴。这套方法适用于霍尼韦尔，也同样适用于你的团队或组织。
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问题清单
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1.你是对宏观经济趋势给予了足够关注，还是更关注你所在企业和行业的细节？你和行业以外的人是否有足够的交流？
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2.你是会注意到经济衰退的早期迹象并采取合理的预防措施，还是会听信别人的话，觉得这没什么大不了的？
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3.当乌云出现在地平线上，你该如何在不伤害季度业绩的前提下做好应对准备？
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4.在艰难时期，你是否会为了削减支出而不惜牺牲客户服务能力或者破坏此前在长期增长方面的投资？
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