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·尽力确保其他领导者与你勠力同心。
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·与员工进行开诚布公的沟通。你永远不知道未来情况会有多糟糕。
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·尽量多地持有可用现金。
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·为复苏做好准备。
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[1] Mark James (Honeywell’s head of Human Resources), interview with author,March 18, 2019.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 播种然后收获
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经济衰退是对领导者所致力的平衡性短期、长期兼顾战略的一种深刻考验。在顺境时为未来增长打基础要比在销售下行的逆境时容易得多。但如果能坚持同时聚焦短期和长期，你仍有可能实现你的战略，而且如果竞争对手没有跟上来，你仍可以建立真正的长期优势。可以肯定的是，在衰退时期同时处理短期和长期问题，是领导者面临的最严峻的挑战之一。正如我在2011年事后分析中对未来领导者所发出的警告，衰退就是“首席执行官物质回报最低的一段时间”，而且对其他领导者也同样如此。“它会对你所有的领导力进行测试。你必须果断行动（即便自己还没有十足把握），也必须在交流时展现同理心……衰退期就是公司最需要你的一段日子。”[1]
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兼顾短期和长期确实是一件难事，但如果我们能够在平时坚持不懈，这件事就变得容易许多。我在前面提到，培养智识的严谨性是一项长期投资，而这项长期投资的回报之一，就是能让我们得出应对衰退的更佳决策。我们从一开始便兼顾短期和长期增长的付出与努力，同样也会在艰难时期给予我们回报。因为我们之前就构建了企业文化，我们的领导者才会自愿放弃奖金，我们的员工也不会因为强制休假而丧失对公司的信心。因为我们拥有一支实力更强、质量更高的领导团队，我们的领导者因此能够更好地向员工传达信息，保持全员士气。因为我们已经对会计策略进行了改革，尤其是取消了经销商加载，因此销量下降幅度小于预期。因为我们已经实施霍尼韦尔运营系统，所以我们的生产率实现了提升，这让我们有了更多的收入，同时减轻了大规模裁员的压力。
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为了同时实现短期和长期业绩而采取的种种措施，不仅可以帮你在顺境中实现成长，也能让你在逆境中避开最坏的结果。从这个意义来说，明智的领导者总是在自觉或不自觉地为下一次衰退做准备。从内而外强化你的公司，在保持良好季度业绩的同时致力于长期增长，这样你的组织就能够承受最猛烈的经济风暴。这套方法适用于霍尼韦尔，也同样适用于你的团队或组织。
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问题清单
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1.你是对宏观经济趋势给予了足够关注，还是更关注你所在企业和行业的细节？你和行业以外的人是否有足够的交流？
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2.你是会注意到经济衰退的早期迹象并采取合理的预防措施，还是会听信别人的话，觉得这没什么大不了的？
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3.当乌云出现在地平线上，你该如何在不伤害季度业绩的前提下做好应对准备？
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4.在艰难时期，你是否会为了削减支出而不惜牺牲客户服务能力或者破坏此前在长期增长方面的投资？
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5.除了裁员，你是否还考虑过其他选项，比如强制休假？
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6.在经济衰退期间，你是否会为经济复苏做打算？你如何与供应商保持协作，以确保能迅速提升产能，满足客户的新需求？
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7.在应对经济衰退时，你是单纯地发号施令，还是会与其他领导者就困境展开沟通，之后共同做出艰难决定？
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8.你是否管理了投资者预期，以便在销售低于预期时让自己有足够大的回旋余地？
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9.你是否与员工进行了坦诚交流，让他们在面对逆境时也能保持坚强？
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10.在成功度过危机后，你是否会拿出足够的时间反思和记录你学到的东西，以供后来人参考学习？
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[1] Unpublished personal letter to future Honeywell CEOs concerning the Great Recession,July 13, 2011.
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