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经济衰退是对领导者所致力的平衡性短期、长期兼顾战略的一种深刻考验。在顺境时为未来增长打基础要比在销售下行的逆境时容易得多。但如果能坚持同时聚焦短期和长期，你仍有可能实现你的战略，而且如果竞争对手没有跟上来，你仍可以建立真正的长期优势。可以肯定的是，在衰退时期同时处理短期和长期问题，是领导者面临的最严峻的挑战之一。正如我在2011年事后分析中对未来领导者所发出的警告，衰退就是“首席执行官物质回报最低的一段时间”，而且对其他领导者也同样如此。“它会对你所有的领导力进行测试。你必须果断行动（即便自己还没有十足把握），也必须在交流时展现同理心……衰退期就是公司最需要你的一段日子。”[1]
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兼顾短期和长期确实是一件难事，但如果我们能够在平时坚持不懈，这件事就变得容易许多。我在前面提到，培养智识的严谨性是一项长期投资，而这项长期投资的回报之一，就是能让我们得出应对衰退的更佳决策。我们从一开始便兼顾短期和长期增长的付出与努力，同样也会在艰难时期给予我们回报。因为我们之前就构建了企业文化，我们的领导者才会自愿放弃奖金，我们的员工也不会因为强制休假而丧失对公司的信心。因为我们拥有一支实力更强、质量更高的领导团队，我们的领导者因此能够更好地向员工传达信息，保持全员士气。因为我们已经对会计策略进行了改革，尤其是取消了经销商加载，因此销量下降幅度小于预期。因为我们已经实施霍尼韦尔运营系统，所以我们的生产率实现了提升，这让我们有了更多的收入，同时减轻了大规模裁员的压力。
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为了同时实现短期和长期业绩而采取的种种措施，不仅可以帮你在顺境中实现成长，也能让你在逆境中避开最坏的结果。从这个意义来说，明智的领导者总是在自觉或不自觉地为下一次衰退做准备。从内而外强化你的公司，在保持良好季度业绩的同时致力于长期增长，这样你的组织就能够承受最猛烈的经济风暴。这套方法适用于霍尼韦尔，也同样适用于你的团队或组织。
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问题清单
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1.你是对宏观经济趋势给予了足够关注，还是更关注你所在企业和行业的细节？你和行业以外的人是否有足够的交流？
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2.你是会注意到经济衰退的早期迹象并采取合理的预防措施，还是会听信别人的话，觉得这没什么大不了的？
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3.当乌云出现在地平线上，你该如何在不伤害季度业绩的前提下做好应对准备？
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4.在艰难时期，你是否会为了削减支出而不惜牺牲客户服务能力或者破坏此前在长期增长方面的投资？
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5.除了裁员，你是否还考虑过其他选项，比如强制休假？
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6.在经济衰退期间，你是否会为经济复苏做打算？你如何与供应商保持协作，以确保能迅速提升产能，满足客户的新需求？
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7.在应对经济衰退时，你是单纯地发号施令，还是会与其他领导者就困境展开沟通，之后共同做出艰难决定？
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8.你是否管理了投资者预期，以便在销售低于预期时让自己有足够大的回旋余地？
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9.你是否与员工进行了坦诚交流，让他们在面对逆境时也能保持坚强？
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10.在成功度过危机后，你是否会拿出足够的时间反思和记录你学到的东西，以供后来人参考学习？
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[1] Unpublished personal letter to future Honeywell CEOs concerning the Great Recession,July 13, 2011.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第十章 做好领导交接
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无论你多么努力地在实现当下利润的同时投资未来，你的成就总是显得脆弱不堪，尤其是当你要离职的时刻。你的继任者知道如何遵循你的管理方法吗？他们是否会好心办坏事，因为意想不到的问题而偏离轨道？在交接和过渡的过程中，组织内部是否会出现紧张情绪或者不确定性事件，继任者的注意力也因此受到影响？这些可不仅仅是学术问题。在商界，领导层的交接失败是一件很常见的事。事实上，在我退休的时候，卖方分析师告诉我，仅仅是我离职这件事就足以让他们惊恐万分，因为在工业部门，近20年里就没有一次成功的首席执行官交接。我们得知，交接失败的预期正在对公司的股价产生负面影响。
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这些投资者根本就不应该担心。除了我会尽我所能为杜瑞哲的接任创造条件，我们的首席执行官是我们历时10年时间经过缜密流程层层遴选出来的。整个流程从接触大量潜在候选人开始，到之后我们逐步缩小筛选范围并确定几名最终候选人，最后我们选择了杜瑞哲。随后我们制订方案，并开始执行为期两年的权力交接。10年前就开始规划我离职后的安排，权力交接的时间需要持续两年，这些听上去似乎过于极端。但正是由于这些努力，我们才避免了首席执行官交接过程中常见的内讧和混乱。组织中的所有人都一直很清楚负责人是谁，这让他们可以把精力放到打造强劲业绩这一重点上。在交接期间，杜瑞哲和我建立了良好的工作关系，因此我力挺他的变革举措，也乐于提供有价值的指导和意见，而杜瑞哲则可以全无后顾之忧地思考他想要做的事情（这种关系持续至今）。所有的交接都有瑕疵，但我们的交接却和预期一样顺利，它让杜瑞哲乃至霍尼韦尔从我手中接过了接力棒，继续繁荣向前。
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如果你关心长期和短期的业绩表现，那就要秉承一直以来都遵循的独立思考模式，尽早规划交接。在临近退休时，你要把更多的时间和精力放在引导你的继任者身上。这是你的最佳路径选择，因为这样不仅能确保你所有的投资获得回报，也能让公司和员工在未来的数年甚至数十年内受益。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 确定和测试候选人
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很多领导者或许在理智上认可尽早制定继任规划的重要性，但在执行方面，他们要么放任不管，要么三心二意，工作重心全都放在应对短期业绩的挑战上。话说回来，谁愿意想退休的事呢？我也不愿意。但我见到有太多的组织都选错了继任者，因此我下定决心要把这件事情做好。我在霍尼韦尔的目标，不仅是要把它变成一家我在任时表现优异的企业，也希望它成为一家持久优异的企业。事实上，我曾经说过我想在霍尼韦尔留下三部分遗产。第一，我希望在我任职期间，所有与霍尼韦尔有联系的人，包括投资者、客户、员工以及供应商，都能赚很多钱。第二，我想要创建一支全明星式的领导人才梯队。虽然这些人才持久地受到外界青睐，但他们却会选择留在霍尼韦尔，因为他们热爱自己的工作，为这家公司感到自豪。第三，我会愿意在长达10年甚至更长的时间里持有霍尼韦尔的股票，因为这家公司没有我也会继续蓬勃发展。最后一点也意味着，除了拥有合适的员工、流程和业务组合，我还必须在选择继任者问题上格外谨慎。
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