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2.你是会注意到经济衰退的早期迹象并采取合理的预防措施，还是会听信别人的话，觉得这没什么大不了的？
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3.当乌云出现在地平线上，你该如何在不伤害季度业绩的前提下做好应对准备？
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4.在艰难时期，你是否会为了削减支出而不惜牺牲客户服务能力或者破坏此前在长期增长方面的投资？
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5.除了裁员，你是否还考虑过其他选项，比如强制休假？
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6.在经济衰退期间，你是否会为经济复苏做打算？你如何与供应商保持协作，以确保能迅速提升产能，满足客户的新需求？
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7.在应对经济衰退时，你是单纯地发号施令，还是会与其他领导者就困境展开沟通，之后共同做出艰难决定？
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8.你是否管理了投资者预期，以便在销售低于预期时让自己有足够大的回旋余地？
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9.你是否与员工进行了坦诚交流，让他们在面对逆境时也能保持坚强？
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10.在成功度过危机后，你是否会拿出足够的时间反思和记录你学到的东西，以供后来人参考学习？
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[1] Unpublished personal letter to future Honeywell CEOs concerning the Great Recession,July 13, 2011.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第十章 做好领导交接
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无论你多么努力地在实现当下利润的同时投资未来，你的成就总是显得脆弱不堪，尤其是当你要离职的时刻。你的继任者知道如何遵循你的管理方法吗？他们是否会好心办坏事，因为意想不到的问题而偏离轨道？在交接和过渡的过程中，组织内部是否会出现紧张情绪或者不确定性事件，继任者的注意力也因此受到影响？这些可不仅仅是学术问题。在商界，领导层的交接失败是一件很常见的事。事实上，在我退休的时候，卖方分析师告诉我，仅仅是我离职这件事就足以让他们惊恐万分，因为在工业部门，近20年里就没有一次成功的首席执行官交接。我们得知，交接失败的预期正在对公司的股价产生负面影响。
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这些投资者根本就不应该担心。除了我会尽我所能为杜瑞哲的接任创造条件，我们的首席执行官是我们历时10年时间经过缜密流程层层遴选出来的。整个流程从接触大量潜在候选人开始，到之后我们逐步缩小筛选范围并确定几名最终候选人，最后我们选择了杜瑞哲。随后我们制订方案，并开始执行为期两年的权力交接。10年前就开始规划我离职后的安排，权力交接的时间需要持续两年，这些听上去似乎过于极端。但正是由于这些努力，我们才避免了首席执行官交接过程中常见的内讧和混乱。组织中的所有人都一直很清楚负责人是谁，这让他们可以把精力放到打造强劲业绩这一重点上。在交接期间，杜瑞哲和我建立了良好的工作关系，因此我力挺他的变革举措，也乐于提供有价值的指导和意见，而杜瑞哲则可以全无后顾之忧地思考他想要做的事情（这种关系持续至今）。所有的交接都有瑕疵，但我们的交接却和预期一样顺利，它让杜瑞哲乃至霍尼韦尔从我手中接过了接力棒，继续繁荣向前。
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如果你关心长期和短期的业绩表现，那就要秉承一直以来都遵循的独立思考模式，尽早规划交接。在临近退休时，你要把更多的时间和精力放在引导你的继任者身上。这是你的最佳路径选择，因为这样不仅能确保你所有的投资获得回报，也能让公司和员工在未来的数年甚至数十年内受益。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 确定和测试候选人
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很多领导者或许在理智上认可尽早制定继任规划的重要性，但在执行方面，他们要么放任不管，要么三心二意，工作重心全都放在应对短期业绩的挑战上。话说回来，谁愿意想退休的事呢？我也不愿意。但我见到有太多的组织都选错了继任者，因此我下定决心要把这件事情做好。我在霍尼韦尔的目标，不仅是要把它变成一家我在任时表现优异的企业，也希望它成为一家持久优异的企业。事实上，我曾经说过我想在霍尼韦尔留下三部分遗产。第一，我希望在我任职期间，所有与霍尼韦尔有联系的人，包括投资者、客户、员工以及供应商，都能赚很多钱。第二，我想要创建一支全明星式的领导人才梯队。虽然这些人才持久地受到外界青睐，但他们却会选择留在霍尼韦尔，因为他们热爱自己的工作，为这家公司感到自豪。第三，我会愿意在长达10年甚至更长的时间里持有霍尼韦尔的股票，因为这家公司没有我也会继续蓬勃发展。最后一点也意味着，除了拥有合适的员工、流程和业务组合，我还必须在选择继任者问题上格外谨慎。
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2007年，因为预期我会在10年后，也就是在我60~65岁时退休，我的团队和我开始在内部寻找潜在的接班人。我们寻找的人不仅要业绩出色，有潜力担任首席执行官一职，还要能够在这个岗位上工作10年甚至更长的时间。为了兼顾短期和长期表现，我们不希望我的继任者只能干三五年，因为这样的话，他就无法为公司带来深远改变。我们把目光放在了40多岁的潜在候选人身上，另有几位能力极强的资深领导者，则因为年纪和我相仿而离开了我们的视野。
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我们先是创建了一个由十几人组成的候选人名单，在接下来的几年中，我们赋予他们更大的职权并观察他们的表现。我们没有公开过这个名单，只是和董事会的管理发展和薪酬委员会以及在董事会年度评估期间对此做过讨论。[1]随着时间的推移，我们又对最初的名单做了增减。我们安排一位颇具才华的青年领导者前往瑞士负责一项规模为40亿美元的业务，希望借此对他进行考察。虽然我们暗示了意图，但他还是以行动过于冒险为由拒绝了这个任务，我们便把他踢出了候选人名单，因为一个领导者若不能处理好该项工作中的固有风险，他就不可能成为首席执行官。另外，我们也会因为候选人了解市场过慢，或者行动不积极等原因将他们踢出局。我们还把一个原来不在候选之列的人加到了名单上，他就是杜瑞哲。我之前提到，2008年我们收购了条码扫描公司码捷，担任码捷领导者的杜瑞哲也同时加入霍尼韦尔。在他的领导下，4年后我们的扫描和移动业务规模扩大了一倍，营收达到约15亿美元，利润率也显著提高。此后，他又成功地改造了我们价值35亿美元的过程解决方案业务。
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[1] 本段的素材来自一份未公开的白皮书——《霍尼韦尔首席执行官的继任与交接：我们的经验和教训》。在本章中，我引用了白皮书中的部分概念和语句补充我对事件的记忆。
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