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·激励能力和建立强大文化的能力：我们的下一任首席执行官必须能调动公司以执行战略，聘用优秀人才并善于激励人才。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 对最终候选人进行评估
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运用这些标准，我们在2014年有了一份最终入围者名单，其中就包括杜瑞哲。我们没有公开宣称这些领导者进入了决赛圈，而是给他们每个人来了一个职位大“跃迁”，并观察他们的反应。对我来说，把如此多的职责交给他们也算是一种冒险，但我想知道他们会怎么做、怎么想，而这就需要给予他们更多的决策自主权。我会为所有人提供指导，并通过每季度的会面对他们的决策能力做出评估。对于我们即将面临的首席执行官继任人选问题，我始终保持中立并且守口如瓶，因为我知道，如果我以任何方式或形式谈论遴选流程，公司内部的其他人也会这么做。如此一来，大家就会被分散注意力，而整个遴选流程也可能会引发候选人之间的敌意和中伤。当有最终候选人在某件事情上有优异表现时，我不会吝惜表扬；当他们做得不够好时，我也会提出批评。通常我会在会议上提一些开放式的问题，然后试着从他们的回答中了解他们对各种业务问题的思考。
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杜瑞哲被任命为性能材料和技术部门（年营收规模达110亿美元）的总裁和首席执行官。从业务的规模和复杂性上看，这是一项跃迁式的任命。从一开始，他的勤奋和对不可预见问题的处理能力就给我留下了深刻印象。性能材料和技术部门的许多客户都属于石油和天然气行业，在杜瑞哲接手之时，这些行业就因为油价低迷而陷入了严重衰退，其程度甚至比经济大衰退时还要严重许多。为了应对这些问题，杜瑞哲通过强制休假和裁员削减劳动力成本，同时提升了业务运营效率。那些未受到衰退影响的业务也被他经营得风生水起。他不顾许多管理者和员工的反对，采取了多项成本削减和效率提升举措，并且实现了预期业绩。
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有时，我们的“跃迁”任务极具挑战性，以至这些候选人（虽然我从来没有直说，但此时他们已经意识到他们是我的继任候选人）根本不知道该做什么。2015年底，我们要求他们每个人准备一份战略规划，并且要在第二年2月向董事会做正式汇报，我也会在场。我们之前讨论过我是否应该在场的问题。因为害怕影响讨论，我原本计划不出席，但正如一位董事对我说的：“如果他们在你还在的时候都不能畅所欲言，那等你走了之后，我们还能指望他们跟我们说什么呢？”我觉得这个说法有道理。如果候选人现在想要拍我的马屁，他们以后很可能也会拍董事会的马屁。我们需要的是一位自信且有责任心的首席执行官，他们必须敢于说出自认为对公司最有利的真实想法。
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我们给每位最终候选人调配了一位财务分析师，帮助他们研究战略规划。此外，我们还给每位候选人指派了一位副董事长导师。任务完全是开放式的，候选人可以自主决定讨论议题。我对所有候选人明确表示，我不会提供任何意见或者指导，也不会提前审查他们的规划草案。我们的一位董事，美国驻世界贸易组织前代表琳内特·戴利说：“我们想了解他们的思维方式。他们会有多大胆？他们又会多严谨？”[1]从时间上看，这项任务意味着入围者需要在圣诞节期间加班加点地研究和制定他们的战略规划。杜瑞哲后来回忆说，他知道这次汇报事关最终的人选决定，因此在两个月的时间里，除了完成自己的本职工作，他每周还要花约50个小时准备汇报，最后形成的汇报文件长达240页（他也知道自己不可能把240页报告讲完，因此还制作了一份简短的执行概要，后来证明这种方法的效果不错）。
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所有的汇报都可圈可点，然后经6项关键标准比对之后，我们发现杜瑞哲就是我们的最佳人选。在准备汇报期间，另外一位候选人多次就汇报向我寻求建议，他急切地想要知道其他董事会成员和我的兴趣点。杜瑞哲没有这样做。在我告诉他可以按自己的想法确立战略规划之后，他便开始自行做准备，这体现了他独立思考的品质。他在内部以作风强硬著称，很多人对他存有恐惧心理，但我喜欢这一点，而且在我看来，这恰恰说明他非常渴望成为“内部的首席执行官”。来自小型公司码捷的他经验丰富，视角独到，而且在他的公司被霍尼韦尔收购后，他很快就适应了大公司的环境并迅速成长起来。
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在履行“跃迁”任务期间及以前，他就展现了持续的担当和对胜利的持久渴望。有一次，他建议霍尼韦尔卖掉他主管业务下的一家公司。通常而言，这可不是一个竞争高位者敢做出的决策（一般来说，他们更希望掌握更多的财务职权，而不是相反）。我本来已经否决了这笔交易，因为我觉得价格不理想，而且还存在税务问题，但杜瑞哲的坚持促使我重新对这笔交易进行了更为严谨的评估。最后我们把这项业务转给了股东，这样就避免了税务问题。霍尼韦尔的股价没有受到影响，相反，我们还凭空为公司创造了15亿美元的价值。在杜瑞哲的领导下，霍尼韦尔实现了业务重塑，而我们也从这件事情上受益良多。
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汇报结束后，董事会又对每位最终候选人进行了两个小时的面试。在之后的投票环节，董事会一致推选杜瑞哲为我们的下一任首席执行官。为了验证我们的选择，我们还聘请了两家咨询公司为我们提供独立建议。在准备汇报的过程中，这两家公司对候选人进行了全方位的评估并且让他们接受了高强度的心理测试。杜瑞哲后来回忆说：“我接受了六个周末的高强度测试，其中四个周末是性格测试，两个周末是认知测试。所有这些测试都是在汇报准备以外的时间进行的……那是我生命中最艰难的日子之一。”
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如果你想为公司建立智识的严谨性，你希望组织内的领导者学会处置大规模管理工作，那你就应该在聘请外部顾问方面慎之又慎。但我们这次聘请外部顾问的目的，是让他们验证我们的分析，而不是替我们工作。尽管咨询公司一再请求，我们始终没有告诉他们我们对候选者的偏好。结果证明我们的选择是明智的：这两家公司都认为我们应该任命杜瑞哲为我们的下一任首席执行官。[2]
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[1] “Honeywell’s CEO Succession and Transition: Lessons Learned,” unpublished white paper.
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[2] 当我告诉杜瑞哲我们选择了他时，他非常震惊地对我说：“你可别戏弄我了，我什么也不知道。”这也说明了我们整个遴选流程的独立性。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 做好交接
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既然已经选定下一任首席执行官，我们就需要进行权力交接，而至于交接原则，一是要把对公司内部的影响降到最低，二是要有利于新领导者在未来施展拳脚。许多公司和领导者都喜欢快速过渡，在公司陷入困境的情况下，这未尝不是最佳方法，毕竟你这时候最想要的是和过去一刀两断，而且你也不希望老领导占据位置过久，碍手碍脚。但对我们这种成功企业来说，平稳过渡更具优势。因为这可以让组织有适应的时间，也可以抚慰那些担心业绩下滑的投资者。更长的交接期也有利于新领导者向离任者学习，当然前提是这位即将卸任的领导者愿意放下手中的权力，并且能和继任者维系一种健康有益的关系。与此同时，继任者也必须具有足够的自信并愿意和前任共事。为了公司的利益，双方都必须放下自己的虚荣心。
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我们商定了一个为期两年的过渡期。在第一年里，杜瑞哲将担任首席运营官一职和我共同管理公司，我们的办公室也会挨在一起。我主要负责实现公司业绩，而他在前6个月的主要任务是和各业务领导者进行交流，以便更加深入地了解公司业务（另外我也吸取了当年的教训，从一开始就给了他接触所有数据的权限）。他的另一个工作重点是对霍尼韦尔的现有业务组合展开评估。我用了16年时间把霍尼韦尔的市值从200亿美元提高到了约1200美元，而他如果想要取得和我相提并论的成绩，就需要将公司的市值从1200亿美元提高到6000亿美元。根据大数定律，这是一个更具挑战性且不太可能完成的任务。所以为了尽可能增长，他必须就发展和剥离何种业务做出明智的选择。在最初的6个月中，杜瑞哲把大量时间都用在了业务分析上，并就未来战略向我（以及其他人）征求意见。
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在接下来的6个月里，杜瑞哲开始负责主持战略评审、运营规划评估、增长日、运营日和财务规划等一系列正式会议。在前6个月时，我还是会坐在会议室的中间位置，杜瑞哲仍坐在一边。但在接下来的6个月我们开始共同坐在中间位置，共同制定和批准决策。我希望通过此举让所有人都明白，我支持杜瑞哲，而他将成为我的接班人。我不会单独做任何决定，他也不会在未取得我的同意之前就制定决策。我完全不再参加战略评审和运营规划的讨论，但会在事后与杜瑞哲就某些问题进行商议。我希望所有的领导者知道他们的汇报对象不再是我，而是即将上任的首席执行官杜瑞哲，否则他们完不成目标就有可能拿我当挡箭牌。
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杜瑞哲也和我一同出差，拜访客户，参观工厂，与政治领导人会面。在第一年中，杜瑞哲通过这些方式“浮出水面”，我们逐步确立了他作为首席执行官的领导地位，而我则转向幕后提供日常的指导和支持。他每天都会和我提起他自己的观察，准备做出的决策，以及与他人的互动等，我们几乎无话不谈。我非常喜欢这样的交流，越发相信杜瑞哲就是我们的最佳选择。
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第二年，杜瑞哲接任首席执行官，我则作为执行主席继续履行有限职责。我公开且无条件地支持他行使职权，与此同时，也根据他的需要继续提供建议。我向公司的高级别领导者明确表示，我不会再过多地和他们接触，若有任何建议我都会直接和杜瑞哲反映。我清空了我的办公室，搬到了杜瑞哲担任首席运营官时使用的小办公室。这是一则关于谁现在说了算的象征性声明。我对大家说，虽然我对自己在任期间所取得的成就感到非常自豪，但我们的公司并不完美，霍尼韦尔必须在杜瑞哲的领导下继续发展。在我们年度战略领导者会议的最后一次演讲中，我告诉领导者们，我不希望公司里有任何东西以我的名字命名，因为我们必须让公司面向未来，不能对过往有任何眷恋。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 心怀公司，放下自我
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