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[2] 当我告诉杜瑞哲我们选择了他时，他非常震惊地对我说：“你可别戏弄我了，我什么也不知道。”这也说明了我们整个遴选流程的独立性。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 做好交接
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既然已经选定下一任首席执行官，我们就需要进行权力交接，而至于交接原则，一是要把对公司内部的影响降到最低，二是要有利于新领导者在未来施展拳脚。许多公司和领导者都喜欢快速过渡，在公司陷入困境的情况下，这未尝不是最佳方法，毕竟你这时候最想要的是和过去一刀两断，而且你也不希望老领导占据位置过久，碍手碍脚。但对我们这种成功企业来说，平稳过渡更具优势。因为这可以让组织有适应的时间，也可以抚慰那些担心业绩下滑的投资者。更长的交接期也有利于新领导者向离任者学习，当然前提是这位即将卸任的领导者愿意放下手中的权力，并且能和继任者维系一种健康有益的关系。与此同时，继任者也必须具有足够的自信并愿意和前任共事。为了公司的利益，双方都必须放下自己的虚荣心。
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我们商定了一个为期两年的过渡期。在第一年里，杜瑞哲将担任首席运营官一职和我共同管理公司，我们的办公室也会挨在一起。我主要负责实现公司业绩，而他在前6个月的主要任务是和各业务领导者进行交流，以便更加深入地了解公司业务（另外我也吸取了当年的教训，从一开始就给了他接触所有数据的权限）。他的另一个工作重点是对霍尼韦尔的现有业务组合展开评估。我用了16年时间把霍尼韦尔的市值从200亿美元提高到了约1200美元，而他如果想要取得和我相提并论的成绩，就需要将公司的市值从1200亿美元提高到6000亿美元。根据大数定律，这是一个更具挑战性且不太可能完成的任务。所以为了尽可能增长，他必须就发展和剥离何种业务做出明智的选择。在最初的6个月中，杜瑞哲把大量时间都用在了业务分析上，并就未来战略向我（以及其他人）征求意见。
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在接下来的6个月里，杜瑞哲开始负责主持战略评审、运营规划评估、增长日、运营日和财务规划等一系列正式会议。在前6个月时，我还是会坐在会议室的中间位置，杜瑞哲仍坐在一边。但在接下来的6个月我们开始共同坐在中间位置，共同制定和批准决策。我希望通过此举让所有人都明白，我支持杜瑞哲，而他将成为我的接班人。我不会单独做任何决定，他也不会在未取得我的同意之前就制定决策。我完全不再参加战略评审和运营规划的讨论，但会在事后与杜瑞哲就某些问题进行商议。我希望所有的领导者知道他们的汇报对象不再是我，而是即将上任的首席执行官杜瑞哲，否则他们完不成目标就有可能拿我当挡箭牌。
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杜瑞哲也和我一同出差，拜访客户，参观工厂，与政治领导人会面。在第一年中，杜瑞哲通过这些方式“浮出水面”，我们逐步确立了他作为首席执行官的领导地位，而我则转向幕后提供日常的指导和支持。他每天都会和我提起他自己的观察，准备做出的决策，以及与他人的互动等，我们几乎无话不谈。我非常喜欢这样的交流，越发相信杜瑞哲就是我们的最佳选择。
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第二年，杜瑞哲接任首席执行官，我则作为执行主席继续履行有限职责。我公开且无条件地支持他行使职权，与此同时，也根据他的需要继续提供建议。我向公司的高级别领导者明确表示，我不会再过多地和他们接触，若有任何建议我都会直接和杜瑞哲反映。我清空了我的办公室，搬到了杜瑞哲担任首席运营官时使用的小办公室。这是一则关于谁现在说了算的象征性声明。我对大家说，虽然我对自己在任期间所取得的成就感到非常自豪，但我们的公司并不完美，霍尼韦尔必须在杜瑞哲的领导下继续发展。在我们年度战略领导者会议的最后一次演讲中，我告诉领导者们，我不希望公司里有任何东西以我的名字命名，因为我们必须让公司面向未来，不能对过往有任何眷恋。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 心怀公司，放下自我
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起初杜瑞哲对两年的过渡期并不是很有信心。他不需要手把手指导，毕竟他以前就是首席执行官，在经营大型企业方面有丰富经验。而且他也不确定是否能和我愉快合作。他后来回忆说：“我最担心的问题之一就是，我不知道德威是否真的愿意后退一步，让我主导。他真的会给我指导，放手让我决策，让我在过渡期逐步提升对全公司的影响力吗？我最不愿意的就是变成一个木偶，任由德威在后面发号施令。”[1]
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但因为我们都能以正确的心态处理权力交接，因此这种过渡安排取得了成功。我愿意让他成为我的合作伙伴，正如我所说的，我已经准备好卸任，我很高兴把决策权交给他，而且我希望以合作伙伴而非老板与下属的关系和他共事。我希望杜瑞哲能独立决策，因为我清楚他有和我不同的视角，能够发现我看不到的机会和威胁，找出需要变革的业务要素。
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很多人觉得之前霍尼韦尔做得不错，因此最好是一切都保持原样。但我告诉所有的利益相关者（投资者、员工、管理层、董事等），我留给杜瑞哲的不是一家完美企业。从任何角度看，霍尼韦尔都要比我刚来到这儿时好很多，它也可以比我离开这儿时好更多。公司若想蓬勃发展，就必须持续变革，不断向前，而要带领大家实现这个目标的不是我，而是杜瑞哲。从个人层面来说，我也希望能帮他取得成功，我渴望能把所有可能帮得上他的知识和见解都毫无保留地分享给他。
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杜瑞哲本人非常善于学习，即便在掌握权力独立决策时也是如此。他从不会觉得请教我或请我帮忙就是对他地位的威胁。事实上，他从来不觉得凡事都得亲力亲为。最终，为了公司利益，我们两个人都把虚荣心放到了一边。我们如团队般携手合作，并且在权力交接的过程中建立了互信。公司中的其他人看到我们如此团结，也就从心理上接受了这种自然过渡，不再视之为一场突如其来或令人恐慌的转变。
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[1] Darius Adamczyk (COO and CEO at Honeywell), interview with author,March 18, 2019.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 留下一片洁净
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引导组织顺利实现交接的最后一个策略，就是要安然度过你任期的最后几个月，以免给你的继任者留下任何棘手的意外。要做到这一点，你就必须迅速处置新出现的问题。2016年，当我准备卸任首席执行官时，我发现公司的在家工作政策存在一点儿问题。我们正在规划开发新的办公场所，而我们的房地产团队负责计算我们到底有多少员工需要办公空间。结果发现，我们其实并不需要想象中那么多的办公室。杜瑞哲当时是我们的首席运营官，他觉得这是因为我们有很多人在远程办公。我们便安排团队进行分析，结果发现我们13.5万员工中有大约5000人是在家上班的。
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这个数字听起来不算大，但我和杜瑞哲却不这么认为。我们一直希望在家办公政策能够帮助员工克服一些短期的困难，例如，照看生病的父母或者孩子等，但总体上我们认为让员工面对面交流是一件非常重要的事情，而且为了促进员工的自发交流，我们也和很多公司一样对办公室进行了改造。我要求团队找出所有在家办公的员工，并且评估他们是否有必要如此。结果我们发现，大约80%在家办公的员工违背了我们的政策精神。很多经理都对此睁一只眼闭一只眼，而这有时候仅仅是因为他们觉得不能或者不应该拒绝员工。
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我们的很多高层领导者也默许了这样的行为。他们认为年青一代喜欢这样的做法，如果我们收紧政策，就会显得很老派。杜瑞哲和我对此观点并不赞同。远程办公的效率低下，而且久而久之，每天不辞辛劳到公司上班的那13万名员工就会对这些在家办公的人产生怨恨情绪。杜瑞哲和我一致认为，我们必须对此做出改变。
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我本来可以安心坐等退休，把这件事情交给杜瑞哲解决，这样我就不用得罪员工，而他则要扮演一个坏人的角色。但作为即将离任的首席执行官，我希望作为继任者的杜瑞哲能有一个良好的开端，他应该把精力集中在增长和其他重要问题上，不能在员工管理问题上浪费时间。另外，我也觉得，既然问题是在我的任期内出现的，我就有解决它的责任。因此在2016年10月，我宣布了新政策，要求全公司大幅减少远程办公者的数量，同时强调了面对面办公的重要性。我要求从此刻起，所有的远程办公请求都必须经过全球人力资源主管的批准。那些在家办公的雇员当然不喜欢这样的变化，但因为这是我的政策，所以起码杜瑞哲不用在上任的头几个月为此而苦恼。有趣的是，和很多高层领导者的预期相反，我们并没有遭遇多少反弹，而且我们的招聘也没有因为这项政策的改变而受到影响。
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除了改变在家办公的政策，我们还精心安排了杜瑞哲的就任时间，以便他很快就能拿出一份漂亮的财务成绩单。根据公司的5年规划，我们在2016年会有一笔5亿美元的费用损失（每股约50美分），而按照我们一贯保守的会计政策，这笔费用不会出现在资产负债表上。之后随着收获多年前的投资成果，我们的预期利润会出现飙升。如果让他在这个时间点和我交接，那么这5亿美元的费用就要记到他的头上。因此我一直待到2016年并承担了这笔损失，这样他就可以有一个非常好的开局之年。
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