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杜瑞哲本人非常善于学习，即便在掌握权力独立决策时也是如此。他从不会觉得请教我或请我帮忙就是对他地位的威胁。事实上，他从来不觉得凡事都得亲力亲为。最终，为了公司利益，我们两个人都把虚荣心放到了一边。我们如团队般携手合作，并且在权力交接的过程中建立了互信。公司中的其他人看到我们如此团结，也就从心理上接受了这种自然过渡，不再视之为一场突如其来或令人恐慌的转变。
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[1] Darius Adamczyk (COO and CEO at Honeywell), interview with author,March 18, 2019.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 留下一片洁净
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引导组织顺利实现交接的最后一个策略，就是要安然度过你任期的最后几个月，以免给你的继任者留下任何棘手的意外。要做到这一点，你就必须迅速处置新出现的问题。2016年，当我准备卸任首席执行官时，我发现公司的在家工作政策存在一点儿问题。我们正在规划开发新的办公场所，而我们的房地产团队负责计算我们到底有多少员工需要办公空间。结果发现，我们其实并不需要想象中那么多的办公室。杜瑞哲当时是我们的首席运营官，他觉得这是因为我们有很多人在远程办公。我们便安排团队进行分析，结果发现我们13.5万员工中有大约5000人是在家上班的。
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这个数字听起来不算大，但我和杜瑞哲却不这么认为。我们一直希望在家办公政策能够帮助员工克服一些短期的困难，例如，照看生病的父母或者孩子等，但总体上我们认为让员工面对面交流是一件非常重要的事情，而且为了促进员工的自发交流，我们也和很多公司一样对办公室进行了改造。我要求团队找出所有在家办公的员工，并且评估他们是否有必要如此。结果我们发现，大约80%在家办公的员工违背了我们的政策精神。很多经理都对此睁一只眼闭一只眼，而这有时候仅仅是因为他们觉得不能或者不应该拒绝员工。
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我们的很多高层领导者也默许了这样的行为。他们认为年青一代喜欢这样的做法，如果我们收紧政策，就会显得很老派。杜瑞哲和我对此观点并不赞同。远程办公的效率低下，而且久而久之，每天不辞辛劳到公司上班的那13万名员工就会对这些在家办公的人产生怨恨情绪。杜瑞哲和我一致认为，我们必须对此做出改变。
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我本来可以安心坐等退休，把这件事情交给杜瑞哲解决，这样我就不用得罪员工，而他则要扮演一个坏人的角色。但作为即将离任的首席执行官，我希望作为继任者的杜瑞哲能有一个良好的开端，他应该把精力集中在增长和其他重要问题上，不能在员工管理问题上浪费时间。另外，我也觉得，既然问题是在我的任期内出现的，我就有解决它的责任。因此在2016年10月，我宣布了新政策，要求全公司大幅减少远程办公者的数量，同时强调了面对面办公的重要性。我要求从此刻起，所有的远程办公请求都必须经过全球人力资源主管的批准。那些在家办公的雇员当然不喜欢这样的变化，但因为这是我的政策，所以起码杜瑞哲不用在上任的头几个月为此而苦恼。有趣的是，和很多高层领导者的预期相反，我们并没有遭遇多少反弹，而且我们的招聘也没有因为这项政策的改变而受到影响。
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除了改变在家办公的政策，我们还精心安排了杜瑞哲的就任时间，以便他很快就能拿出一份漂亮的财务成绩单。根据公司的5年规划，我们在2016年会有一笔5亿美元的费用损失（每股约50美分），而按照我们一贯保守的会计政策，这笔费用不会出现在资产负债表上。之后随着收获多年前的投资成果，我们的预期利润会出现飙升。如果让他在这个时间点和我交接，那么这5亿美元的费用就要记到他的头上。因此我一直待到2016年并承担了这笔损失，这样他就可以有一个非常好的开局之年。
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为了让杜瑞哲有一个更好的就任环境，我在霍尼韦尔的最后一年也主动承担了不少财务上的损失。2015—2016年，工业部门衰退对我们的业务产生了一定影响。2016年第三季度对我们来说尤其困难。我本来可以向各业务施加压力，让他们实现业绩，但我们没有这么做，所以最后我们的每股收益比预期低了2美分（这个业绩确实还处在预测区间的底部位置，而且还通过额外重组获得了25美分的收益），而这样的业绩也给杜瑞哲提供了更大的发挥空间。重组事关未来的长期业绩，因此我并不想在这方面减少投入。在2016年第四季度，我为霍尼韦尔的一批债务进行了再融资，而这是一笔不小的开支。这可能会让投资者对我产生意见，但考虑到之前我和投资者的良好关系，我觉得这也不至于毁掉我的声誉。与此同时，这些举措也会帮助杜瑞哲，因为它会压低公司在2017年、2018年以及之后的利息支出。如果杜瑞哲一上任就必须应对财务问题，那么投资者就会质疑这个人到底行不行，或者是不是公司因为交接不利，又出现了什么问题。所以还是由我承受这些打击更好。
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当上首席执行官之后会遭遇各种意想不到的混乱，我对此深有感触，而且这件事一点儿也不好玩。正是因为我的亲身遭遇，我才会立下誓言，无论如何也不会让继任者步我的后尘。我会留下一片“洁净”的空间，这样继任者就无须忙着到处灭火，从第一天开始就可以专注企业的长期发展。他们会有更大的机会缔造出色的短期和长期业绩。当然，我不是说杜瑞哲无须努力就可以取得优异的财务业绩，很显然，他工作勤奋，成绩斐然，但起码他不必和我刚就任首席执行官时那样，每天都要忙着处理各种定时炸弹。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 继任：战略的重要组成部分
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在处理继任问题时，千万不要有拖延思想。当你越发深入地从短期和长期视角观察你的业务时，你就越发意识到，其实为继任者做好安排并不是一项额外任务，相反，这是你的战略的一个重要组成部分，是你为培养优秀领导团队持续付出而收获的成果（参见第六章）。如果你做不好团队或组织中的继任规划，也恐怕很难处理好高管的继任问题。
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杜瑞哲在2018年底告诉我，他虽然就任还不到两年，但也已经开始寻找和培养有可能接替他的未来领导者。“这是你（作为一个领导者）的一贯职责。如果我还没找到接班人，那就说明我没有做好工作。”他说。认真审视你的潜在继任者名单，你会通过什么方法了解他们的真实能力？尽量让整个过程保持低调，要意识到你对此讨论得越多，别人也会对此更为关注。如果你没有找到足够多的合适候选人，那不妨到组织外搜索一番，但同时也别忘了看看你的领导团队以及你所实施的继任规划流程是否存在问题。也许他们没有你想的那么强大。遴选的过程不要拖得太长，否则你会面临失去最优秀人才的风险。杜瑞哲就曾说，如果整个遴选流程不能及时完成，他也做好了另谋高就的准备。“我一直想做一把手，但如果整个流程需要拖上三年五载，我估计自己也等不了。”[1]
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[1] Darius Adamczyk (COO and CEO at Honeywell), interview with author,November 2, 2018.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 与继任者建立制胜联系
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无论你做什么决定，都要与继任者展开持续对话，以确定哪些业务元素值得保留，哪些则需要做出改变。在指导继任者的过程中，我发现他们更倾向于关注现有业务中存在的问题，但这并不是看待问题的最周全的方式。在任何行业中，即使你认识到变革的重要性，也总能找到继承发扬的方法。作为一名即将离职的领导者，你可以通过分享你对企业的客观真实看法帮助继任者制定明智周全的战略（同时一定要了解继任者认为需要改变的地方）。
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如果你即将担当领导角色，那么你也应当进行这样的对话。即使你接手的是一个失败的团队或者组织，向前任了解他对这个团队或者组织及其所面临挑战的看法也不是一件坏事。如果你的前任成绩卓著，那你更需要花时间了解他的观点。即使你无法享有两年这么长的过渡期，也应该将前任视为一位潜在的导师，并且通过非正式渠道和他展开沟通。
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当一段为期较长的交接过程开启，你和继任者也要尽早制定基本的对话规则，以实现公开和诚实的沟通。杜瑞哲和我一致同意，我们任何一方同董事会成员或其他人进行的任何重要对话，都应该告知对方，而如果我们没能理解对方的言行，也应该直接告诉对方。这种公开的沟通方式对我们很有帮助，让我们避免了某些情况下的误解和可能出现的紧张状况。我们还确立了一个共识，那就是我们双方都可以保留不同意见，而这并不会破坏我们的关系。杜瑞哲对此回忆说：“我们都不会感情用事，因为大家不可能总是意见一致。两个理智的人偶尔会有分歧，这是一件很正常的事情。”[1]当然，重要的是不能把分歧公开化，否则你们可能会在别有用心者的诱导下走上相互对抗之路。无论在何种情况下我都明确表示，现在做决策的是杜瑞哲而不是我。
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有时候你可能会发现，即便确立了明晰的规则，你也可能无法和自己的继任者愉快合作。这时，你就要考虑这是不是你的问题。如果你要求继任者必须随时向你通报他和董事会成员或其他领导者的谈话，而你却没能这么做，那么关系破裂就不足为奇了。反过来，如果经过实事求是的分析后，你发现继任者才是你们不合的根源，那么你们就有必要进行开诚布公的对话，找出改善问题的方法。如果你尽了最大努力却还是没能解决问题，那你就应该有所质疑：组织真的选对接班人了吗？或许没有。
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