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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 把不可能变为可能
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压力可以给员工和组织带来动力，对此我深有体会。1994年，我接手通用电气的硅酮业务时（参见第三章），摆在我眼前的是一家业绩不佳已超过10年的企业，此前的四个总经理有三个是被开除的。整个硅酮行业的年增速为5%，但这家企业的销售额却一直停留在5亿美元左右，而且经常无法实现其业绩承诺。工厂一片混乱，从本质上说，那简直就是一个危险废弃物的堆放场。当我的老板把我介绍给那里的团队时，他漫不经心地问环保负责人，地下垃圾填埋场的火怎么样了。环保负责人则回应说没什么大问题。我问他火已经烧了多久，他说大概4个月了。我本来以为他在开玩笑，结果并不是。我们又花了4个月的时间才把火扑灭。
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上任数周后，在一场为期两天约200人参加的小组会议结束时，我发表了一个热情洋溢、慷慨激昂的演讲。我说我们的表现简直糟透了，而且我们只有先拥抱问题才能解决问题。我之所以要这么讲，是因为在第一天会议结束后一位工会领导者找到我说：“德威，我不知道你为什么说我们这儿有问题。我们觉得一切都很好。”他说的没错，大家确实感觉良好。为了突出这种斗志昂扬的感觉，会议上每个发言者都在说公司经营得如何出色。但我们说的根本不是现实。我在演讲中明确提出了我对业绩的期望，并且强调我会开除那些不愿意为公司奋斗的人。虽然这让管理层有些恐慌，但会后几十名低级别员工却对我表示感谢。他们说：“我们知道公司有问题，而且我们想要一个长久的工作。我们必须解决问题，我们愿意帮忙。”这不仅出乎我的意料，也给我上了宝贵的一课：阻碍企业发展的往往不是一线员工，而是领导者。
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事实上，也是在那次会议上，我们的生产部门领导者对我说，因为许可证有问题，我们必须停止一种叫作硅氧烷的化学物质的生产。这是一个致命的打击。工厂里的所有化学过程都需要硅氧烷，如果没有它，我们就不得不完全停产。我非常愤怒。冲动的我直截了当地告诉这位领导者，我不会接受停产，他必须和环境领导者和技术领导者开会，然后在第二天下午5点之前给我一个不同的解决方案。
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第二天早上开车上班时，我的心情非常糟糕，心想着我得怎么跟老板汇报停产的事儿。没想到早上7点半到达公司后，制造业的领导者立马出现在了我面前，而且他看起来精神很好。他告诉我，经过前天晚上和其他几个人的数小时商谈，他们想出了解决许可证问题并保持生产的办法，不仅如此，这个办法还能让我们每年省下10万美元。我震惊又兴奋地问道：“你们一开始为什么不这么做？”
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“以前从来没有人让我们这么做过。”他回答道。
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我就是这样持续给他们加压，拒绝接受一些通常的借口及解决办法。在接下来的几年里，我们改进了新产品线，在员工中培养了一种高绩效文化，实现了在全球的扩张，并在各个层面都增加了人才储备。我们的销售额翻了一番，利润翻了不止一番，变成了通用电气内部的一个传奇，而这全都是因为我们扩大了对自身潜力的认识，并且能够为了实现目标而不断自我加压。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 永不止步
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在霍尼韦尔，我们不轻易放弃，不随便找借口，也不会把一直以来的行事方式当成最佳或者唯一的选择，相反，我们挑战自我，自上而下重塑组织和文化，以求能够同时完成两件互相冲突的事。我们坚持不懈，确保执行到位，并为团队提供成功所需的工具。转变并非易事。再想一下我们的短期—长期绩效三原则：让会计和商业惯例反映现实；在不牺牲短期回报的前提下投资未来；在保持固定成本不变，增强灵活性的同时实现增长。然后再回想一下我们所实现的各项具体的变革：
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·要求管理者对员工进行实质性考核，不再任由员工自我评估。
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·改变薪酬政策，使其更加公平，更好地与实际业绩及长期支持挂钩。
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·制订强有力的继任计划。
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·使战略规划成为现实。
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·在全公司范围内制定与客户交付和质量相关的严格标准。
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·清理财务数据，消除所有簿记收益、一次性“特别”收益和经销商加载。
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·更改收购和剥离政策，调整我们的业务组合。
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·推动“一个霍尼韦尔”文化。
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·实施全方位的流程改进，尤其是推广霍尼韦尔运营系统。
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·创建和推行一系列增长举措。
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·从战略上和财务上妥善解决遗留问题。
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·应对经济衰退，同时着眼于随后的复苏。
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·成功进行首席执行官的权力交接。
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