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“以前从来没有人让我们这么做过。”他回答道。
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我就是这样持续给他们加压，拒绝接受一些通常的借口及解决办法。在接下来的几年里，我们改进了新产品线，在员工中培养了一种高绩效文化，实现了在全球的扩张，并在各个层面都增加了人才储备。我们的销售额翻了一番，利润翻了不止一番，变成了通用电气内部的一个传奇，而这全都是因为我们扩大了对自身潜力的认识，并且能够为了实现目标而不断自我加压。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 永不止步
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在霍尼韦尔，我们不轻易放弃，不随便找借口，也不会把一直以来的行事方式当成最佳或者唯一的选择，相反，我们挑战自我，自上而下重塑组织和文化，以求能够同时完成两件互相冲突的事。我们坚持不懈，确保执行到位，并为团队提供成功所需的工具。转变并非易事。再想一下我们的短期—长期绩效三原则：让会计和商业惯例反映现实；在不牺牲短期回报的前提下投资未来；在保持固定成本不变，增强灵活性的同时实现增长。然后再回想一下我们所实现的各项具体的变革：
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·要求管理者对员工进行实质性考核，不再任由员工自我评估。
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·改变薪酬政策，使其更加公平，更好地与实际业绩及长期支持挂钩。
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·制订强有力的继任计划。
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·使战略规划成为现实。
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·在全公司范围内制定与客户交付和质量相关的严格标准。
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·清理财务数据，消除所有簿记收益、一次性“特别”收益和经销商加载。
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·更改收购和剥离政策，调整我们的业务组合。
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·推动“一个霍尼韦尔”文化。
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·实施全方位的流程改进，尤其是推广霍尼韦尔运营系统。
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·创建和推行一系列增长举措。
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·从战略上和财务上妥善解决遗留问题。
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·应对经济衰退，同时着眼于随后的复苏。
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·成功进行首席执行官的权力交接。
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在推进这三项原则以及这些具体改革的过程中，我们在组织内部遭遇了相当大的阻力。即使有些人愿意尝试新事物和新方向，也不确定是否能够在做好现有工作的同时实现创新。我的团队和我必须直面这种阻力，推动组织和我们自己朝着一个未知的方向不断前进。唯有领导者如此，我们才有可能真正取得进步，同时赢得现在和未来。当然，我们也千万别好高骛远。不要制定不现实的预期，也不要让员工做那些绝对不可能做到的事。但你确实可以提出一些看似不可能但实际可能的要求，并且以友好甚至幽默的方式告知员工。有时，我们确实会提出过分的要求，例如，我也会犯这种错误。但总体来说，如果组织、员工和领导者对自己的要求更高，他们就会表现得更好。无论做什么，都要保持激情。投资者经常问我什么问题会导致我们无法实现预期业绩，他们觉得我会将此归咎于某些行业或者经济问题，但我的答案始终如一：“如果我们失去激情。”领导者首先要有激情。
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当我即将结束在霍尼韦尔的职业生涯时，投资者还问我，为什么我们表现得要比同行好。正像我经常告诉他们的那样，这不是因为我们当时做了什么，而是因为我们5年前就播下了收获的种子。要创造一种良性循环，在为投资者交付满意短期业绩的同时也要保持对长期的投资。如果能这么做，你会发现随着时间的推移，你越来越不用担心短期业绩。你还会发现受益的不只是投资者，还包括公司里的每一个人。我们在霍尼韦尔所采取的各项举措让员工和社区受益匪浅。我们不仅创造了2500个401（k）百万富翁，还给我们的养老金计划贡献了数十亿美元，为员工增添了未来保障。除了投资35亿美元解决我们所有的环境问题，我们还对公司进行了重组，以使我们的运营更加可持续。
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你可以通过浏览本书的各个章节，找出自己需要重点关注的最具优先级的领域。要为你所需要的结果投入足够的资源，以严谨客观的标准衡量在这些领域的表现。你要始终关注团队或组织中的话语质量，召开会议，充分听取事实和观点。
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同时也要注重你的思考质量。为蓝色笔记本训练留出时间，并充分利用我提到的其他思考技巧。在对业务或组织展开反思的时候不断挑战自己。要独立思考，记住，聪明的领导者比比皆是，但是能够独立思考的领导者却是稀有动物。不要理会身边那些让你把所有精力和资源都用于“完成业绩”以及那些让你把问题拖到未来的人；也不要理会那些热衷于摆脱短期主义，认为你必须牺牲短期业绩才能投资未来、创造未来的人。你真的不能这样做。同时完成两件看似冲突的事情是完全可能的，事实上也是必要的。要成为这样的领导者，一切都从你开始。
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