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在卡尔森的公司工作时，他不光修好了那里的打印机，还改进了它们。工作没几周，他就引起了卡尔森的注意，因为他的工作效率是以前做打印工作的人的两倍，而且很多人都讨厌这份工作，“没人喜欢做，因为有一个按钮，你得手动将它按住”。但是，泰勒不介意，因为他能改进，他在打印机上装了一个夹具，提高了工作效率。这一改变“从没有人想到过，因为打印再多份也不会加薪”。
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很快，泰勒就可以同时操作两台打印机，这让他获得了卡尔森的肯定，他被提拔到库存管理这个岗位上。“突然间，我跟卡尔森的工作关系开始变得不同了，”泰勒跟我们说，“管理库存，记录存货，我开始给老板提出如何省钱的建议。比如，‘为什么不这么做？货运公司会向我们额外收费，运费太高了。我看过账单，我们应该订购双份的，运费还一样。’就是那种小事上的建议。”
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卡尔森给泰勒提供全职工作的时候，已经将他提拔到采购这个职位上了，通过做采购，泰勒也更加了解生意。“我们是一家加工公司，生产婚礼纪念品、发票和信封，只要别人给活，我们就干。卡尔森从未考虑过哪款产品赚钱，但是通过做采购，我很容易发现某个产品是否赚钱。”
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泰勒发现，婚礼装饰用品是公司唯一赚钱的产品，他想，不能光做印刷生意，还要以此为平台，利用婚礼和其他特别场合不断增长的需求。第一步，泰勒用同理心了解到，如果能让人们购买婚礼请帖变得容易，将会比直接推销结婚饰品更赚钱。卡尔森同意后，泰勒开始订购圣保罗和明尼阿波利斯郊区的电话本，用以招揽客户，同时给每个零售店免费邮寄结婚饰品的样品。“我在达科他州和堪萨斯州也这么做，结合一些营销小手段。”第二步，他开发出与竞争对手不一样的样品。泰勒询问朋友以及朋友的朋友对于婚礼装饰品的看法，“他们说，‘我想要能搭配裙子的装饰品’，或者，‘我想要一些漂亮的东西，而不仅仅是两个相扣的戒指’。因此我开发了新娘想要的产品。”
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泰勒做的事情使卡尔森信件服务公司的效益得到了明显的增长，事后回想这些很容易，但一开始那些非常了解市场的人并不赞成泰勒的想法。就连卡尔森自己，一个印刷业的因循守旧者，也并不总是了解泰勒做的事情。
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泰勒回忆说：“我曾经从贺曼公司（Hallmark）那里得到灵感，想让穿着无尾礼服的新郎拉着一辆红色小推车，上面坐着他的新娘。卡尔森看到后说，‘谁会来买这些垃圾？’但是我相信，不同地方的新娘想要不同的东西。”泰勒的同理心让他能够发现其他人会想买的产品。他也明白，婚礼请帖只是一个切入点，从这里能引导新郎新娘购买其他附加产品。数月之内，店里的婚礼装饰品生意就迅猛发展。泰勒通过订购扩大了零售渠道，通过重新设计产品满足新娘真正的需求，并重新配置了印刷业务。
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在泰勒的帮助下，不到十年，卡尔森的店就从一家小印刷公司变成了业务不断增长并具有地区影响力的公司。卡尔森退休时，以约100万美元的价格将店铺卖给了泰勒和其他两名员工，后来泰勒又将店铺全部买下，并承诺10年分期付清。泰勒是用什么策略来扩展业务并支付欠卡尔森的款项的呢？用请帖做吊钩，然后为其他所有婚礼饰品做广告。
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“我们在餐巾纸上赚了很多钱，”泰勒解释说，“我们卖婚礼请帖，一旦新娘买了婚礼请帖，她就变得很感性，想要能搭配请帖的漂亮物件。做餐巾纸时，我用了一台旧打印机，从旧烤箱上取下加热线圈，然后装上从电视机里取下来的电子管来控制开关，又从另外一台机器上取下赛璐珞电子管，就可以变化出许多不同图案印在餐巾纸上，就这样一年赚了50万美元。美国没有人像我这么做。原来的办法是你必须得先印餐巾纸再印图案，但是我制造的这台机器只用操作一次，而且它生产出来的产品很独特，因此我能提价。就像卖农场用具，经销商以为卖联合收割机赚钱，但其实卖零件才能赚大钱。”泰勒围绕顾客需求扩展业务，而不是围绕公司是做什么的这种狭隘理念。
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不停思考，不如随心而动
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本章我们集中讨论了亿万富翁如何提出想法，结合同理心和想象力，产生一鸣惊人的效果。我们的研究对象理解顾客能接受什么，也能设想出一项能实际应用的新业务，他们能在这两者间取得平衡，而这种能力正是我们所强调的。
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我们都知道有些人想法很多，但是出于怀疑或恐惧而不敢行动。我们更容易嘲笑、拒绝或者以错误的想法对待不同的新事物。从每一个白手起家的亿万富翁的故事中，我们看到很可能有更多人观察到了根本性的转变，知道如何利用这种转变，但是他们要么从不尝试，要么在尝试的过程中失败了。
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我们问劳瑞，是什么使他决心按照心意行事，将娱乐和体育结合起来。他向我们坦承：“可能有很多人看到过类似的范式转变，但重点是，不管是出于自信，还是看到其他发展趋势，你一定要先完成收购，要不然就只能一直停留在反复考虑的阶段。这样的人不在少数，他们会说，‘噢，我本应该那么做的，我本应该那么做的……’所以，我也不知道该怎么说。我猜，也许是对体育的热爱，让我确信不能光停留在思考上。”
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培养高价值创造者
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THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
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激发员工的同理心与想象力
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乔·曼斯威托、杰夫·劳瑞、奇普·威尔逊、格伦·泰勒、萨拉·布莱克利、艾利·布罗德、迪特里希·梅特舒兹和其他很多高价值创造者，他们多年专注于某个特定领域，培养好奇心和勇气，将同理心和想象力融合起来，提出自己的想法并积极追求梦想。好想法很难得，而那些能将同理心和想象力融合起来的人更是可遇不可求。为了增加内部人员发现好想法的机会，你得确保每个人都有权实践富有同理心的想象力。企业需要尽可能多的人来寻找机遇，以提出利用现有和将来趋势的想法。秘诀在于企业要发展一种鼓励员工把想法搬到台面上的制度和文化，让员工明白，公司会给那些最好的想法以支持和资源，帮助这些想法走向市场。下面我们为管理者和企业领导者提出了一些建议。
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培养员工的同理心
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从培养同理心开始。创造机会，让各级员工都能明白什么样的人会成为公司的顾客。丰田汽车和哈雷·戴维森采取的办法就是，要求员工跟顾客一样前往经销据点购买自家的产品。有些公司采取的办法是让不同部门的员工打匿名电话，或者到零售店看商品销售出去的过程；有些公司则创造“卧底老板”（Undercover Boss）场景，让员工扮演顾客进行测试。
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这些和其他未提及的方法让员工从全新的角度看到了企业哪里做得很好，以及哪里做得不足。它们甚至还能揭示潜在的机会，发现认知上的误解，弄明白顾客一开始为什么找你。紫海可能就存在于这些发现里。起码，这些经历能帮助发现客户的不满，甚至能让公司明白，哪些态度应该也必须予以改正。持续累积这些改善，能让你避免日常工作中的干扰，从而更容易发现更大的机会。
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允许员工有自己的想法
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想让同理心发挥更大的作用，得确保员工有能力、有权利去遵从自己的心意行动。鼓励各级员工寻找并实践能把工作完成得更好的方法，让他们变得更有效率，给顾客带去更多价值。这些想法可能是来自跟顾客直接互动，也可能是来自在企业内形成的经验。可能大多数想法都不起眼，但是它们能使员工欣然接受改变，促进企业重新定位，让各级员工感觉自己的贡献有意义。这种举动看似微不足道，但能鼓励员工提出更加创新的想法。
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学习过精益方法来改变管理的人能确切地看到，我们这些建议支持精益方法思考模式。孕育了精益生产方式的丰田生产系统，其中一条核心原则是持续改进。这条原则能给企业内注入这样一种信念：流程和方法总能变得更好，各个工作岗位上的人总能看到机遇并采取行动来发挥影响力。在“同理心×想象力”的领域中，持续改进能创造出这样一种环境：让小想法像滚雪球一般变为大创意，同时还能帮助发现企业中的高价值创造者，给他们实践自己想法的机会。
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