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培养员工的同理心
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从培养同理心开始。创造机会，让各级员工都能明白什么样的人会成为公司的顾客。丰田汽车和哈雷·戴维森采取的办法就是，要求员工跟顾客一样前往经销据点购买自家的产品。有些公司采取的办法是让不同部门的员工打匿名电话，或者到零售店看商品销售出去的过程；有些公司则创造“卧底老板”（Undercover Boss）场景，让员工扮演顾客进行测试。
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这些和其他未提及的方法让员工从全新的角度看到了企业哪里做得很好，以及哪里做得不足。它们甚至还能揭示潜在的机会，发现认知上的误解，弄明白顾客一开始为什么找你。紫海可能就存在于这些发现里。起码，这些经历能帮助发现客户的不满，甚至能让公司明白，哪些态度应该也必须予以改正。持续累积这些改善，能让你避免日常工作中的干扰，从而更容易发现更大的机会。
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允许员工有自己的想法
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想让同理心发挥更大的作用，得确保员工有能力、有权利去遵从自己的心意行动。鼓励各级员工寻找并实践能把工作完成得更好的方法，让他们变得更有效率，给顾客带去更多价值。这些想法可能是来自跟顾客直接互动，也可能是来自在企业内形成的经验。可能大多数想法都不起眼，但是它们能使员工欣然接受改变，促进企业重新定位，让各级员工感觉自己的贡献有意义。这种举动看似微不足道，但能鼓励员工提出更加创新的想法。
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学习过精益方法来改变管理的人能确切地看到，我们这些建议支持精益方法思考模式。孕育了精益生产方式的丰田生产系统，其中一条核心原则是持续改进。这条原则能给企业内注入这样一种信念：流程和方法总能变得更好，各个工作岗位上的人总能看到机遇并采取行动来发挥影响力。在“同理心×想象力”的领域中，持续改进能创造出这样一种环境：让小想法像滚雪球一般变为大创意，同时还能帮助发现企业中的高价值创造者，给他们实践自己想法的机会。
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好奇心培育出大想法
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除了同理心，还要有好奇心。提供合适的机会，让各级员工了解企业的其他领域、项目，甚至包括跟他们的职务目前无直接联系的领域。
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实践同理心、促进渐进式改变、鼓励好奇心，最终目标是为了从大处着眼（Think Big），有时候是为了从大处着手（Act Big）。提升支流层次，多谈论一些大问题，例如市场走向、竞争威胁、企业内部的战略布局或文化挑战。用开放和积极的方式把企业真正面临的问题摆在大家面前，要求每个人都能想出新方案并将其联系起来。
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在当今的企业环境下，说起大问题，首先要提的就是数据安全，美国第二大零售商塔吉特公司（Target）2013年圣诞购物季，7 000万用户的信用卡数据在零售终端系统被盗事件证明了数据安全的重要性。对塔吉特和其他苦苦维护声誉的零售商来说，客户数据泄露这种问题很严重，但是他们最常做的不外乎参照一流零售商或金融公司防止安全缺口。而高价值创造者会从更高层面看待这个问题。也就是说，他们会考虑全球信用卡系统在安全方面有何漏洞，有什么办法能改进。沃尔玛就从更高层面提出了“环境足迹”以影响它的全球供应链运作，塔吉特能因此改变零售支付系统的安全吗？从更高层面着手，企业就能把公司的重点从日常琐事转移到更大目标上：企业将会成为什么样，能提供何种基本解决方案。
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人们很少提到这种层次的问题，更别提公司环境这种问题了，这也是很多大公司限制员工想象力的另一个例子。更可悲的是，对于想升职的高价值创造者来说，往小处想会更安全，企业资金也只支持小想法，因为企业能立即将这些想法付诸实施，同时能指望收获中长期的利益。
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鼓励员工打开想象力的枷锁的其中一个办法是，向员工表明企业追求的绝对不只是与核心竞争力有关的想法。爆品创意需要利用高价值创造者对现有市场的了解，但是它们往往又会让高价值创造者采取一种全新的模式来开创市场。新模式需要新能力，或者像理论家亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian Slywotzky）(3)提出的“价值转移”（Value Migration）能力。高价值创造者可以身先士卒，但是他们需要感觉到，公司允许他们拥有超越公司关注焦点的大胆想法，并且重视他们那些想法。
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有的公司通过培养同理心，允许员工有自己的想法，以及给员工保持好奇心的机会，在公司中发现了高价值创造者后，就可以进入下一步了，创造实践机会，指引这些高价值创造者欣然接受新事物。公司应该给予崭露头角的高价值创造者机会，让他们在实际客户身上测试大胆的想法（有时候是高价值创造者自己的想法）。只有真正走入市场，高价值创造者才能打磨、测试和改进想法，为全面实践想法做准备。试验不仅能测出创意的可行性以及高价值创造者的能耐，也能向企业内的其他人传递出变革的信息。当崭露头角的高价值创造者看到其他人有机会提出大胆想法并采取行动，甚至有机会将新事物带入市场时，他们将更加明白自己未来如何在公司发挥潜能，采取行动。
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思行合一
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不要将有创意的员工（思考者）孤立于企业运营之外。尤其是提出新创意并把它投入市场时，你需要跨越各个部门，把产品开发者、设计师、策略师、市场营销人员等创意资源与制造、财务和供应链等运营资源融合起来。
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大多数企业，只要他们有富有想象力的人才，就会重整企业结构，将主要做构想工作的人和主要下决定、采取行动的人分离开来。企业将这些技能分开原本是为了鼓励创新、缓解冲突，却更多地抑制了企业发展创新的能力。有判断力的人拥有所有权力，而拥有想象力的人却单打独斗。
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