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今天，皮肯斯很少考虑他经历过的低潮，而是更多地考虑职业生涯中收获到的。“有悲伤的日子、糟糕的日子、令人害怕的日子，”他跟我们说，“但是那种日子会在回忆中慢慢淡去，你记住的是那些好日子，而不是糟糕的日子。我这么做，对我来说很有用。”
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对比皮肯斯的韧性，就更显得苹果联合创始人之一罗恩·韦恩（Ron Wayne）犹豫不决。韦恩做过老虎机生意，结果失败了，损失了5万美元。生意失败后，他去雅达利工作，在那里遇到了乔布斯。后来乔布斯邀请他以第三个合伙人身份加入苹果公司，来平衡与调解乔布斯和工程神童史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）之间的分歧。一开始韦恩充满激情，但是没多久他就意识到，这两个人希望他进一步做新创建的苹果公司的合伙股东。韦恩比其他两位合作伙伴年长得多，他担心乔布斯为开发“Apple I”四处借款，而最终产品没有成功的话，自己将会再次负债。最终他没能克服恐惧，公司成立没几天他就退出了。
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培养高价值创造者
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THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
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改变你的风险观念
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高价值创造者不会因为受到打击而结束创业，即使是那些看似毁灭性的打击。马克·库班喜欢说：“你可以尝试并且可能失败上百次，但是你只需要做对一次。”很难夸大其词地说，高价值创造者面对风险的行为、态度与大公司的标准想法之间有多不同。公司也会讨论管理风险，但用词可能有待商榷。高价值创造者管理风险，执行者和他们就职的公司避免风险。在这个背景下，人们普遍认为失败正是因为风险规避不合理造成的，接下来管理者会采取哪些措施就再清楚不过了。
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风险规避观点在公司某些约定俗成的方面发挥着作用，尤其在追求新机遇时。标准公司实践就是将挑战指派给高潜能的员工，看他如何做，这是将员工升迁到下一级别前考核员工技能的方式。但是，如果未谨慎控制过程，这种方式就会使得高潜能人员只看渐进式的赢利：让新业务保持向上的运营；让垂危部门恢复赢利能力；管理变革过程。
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渐进式赢利很好，也有必要，有时候还能帮助公司清除障碍，看到富有同理心的想象力带来的机遇，但是，太多公司也就仅仅停留在渐进式增长上了，没有什么轰动性的想法或追求来推动公司做出努力。因此，尽管渐进式增长依旧是增长，但是采取这种做法的员工也无法再取得更进一步的增长了。他们不会以开放心态追求更大的目标，即使会，也没理由或动力去寻找那些可能性。他知道如果证明了自己的能力，他将得到下一份工作；他也清楚自己提出来的任何富有想象力的想法都不会由他主导。他要么在公司认识到他的潜力前跳槽到下一份工作，要么就是公司指派资历比他高的人来做。他不会为了追求高风险的渐进增长，而冒险失去低风险的渐进增长，因此他选择待在安全的道路上。
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那么他失败了会发生什么呢？如果新产品惨败，新开发花费太多无法盈利，或者亏损的企业情况没有回转，那么主事者就会受到责备，要么被解雇，要么被降职。对一个人的职业前途来说，这种事件最好的情况是没有影响，最坏的情况则是产生毁灭性的影响。惩罚失败会阻碍主事者冒能取得成功的相对风险，破坏企业利用主事者复原力的机会，无法为将来启动新项目时利用往日的经验教训。公司把经历过失败的员工推出公司，因此无法得到他们从失败经历中获得的任何教训。
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我们研究的高价值创造者则采取不同的做法。他们对风险持相对观、拥有复原力，并能从失败中得到经验教训，这一切会让他们追求机遇、检验新想法，通过不断地学习迈向追求新价值的道路。新价值取决于以下两方面：
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◆ 看待风险时是否愿意并能够采取不同眼光 ◆ 付出却没有成果时再次尝试的复原力 在本书引言部分，我们解释了公司希望把本书每章的内容应用到越来越少的员工身上，从而寻找新的高价值创造者。采取风险相对观是一小部分人才能有的特权，这种特权只应该给明确的高价值创造者。不管纯粹的执行者在专业领域技能多么娴熟，他们都用不到相对观点来界定真正的风险，也不会为了潜在的高额报酬大胆下注。高价值创造者能够将不同的资源融合起来创造新价值，但是执行者没有这种能力。
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鉴于此，我们建议采取以下步骤来逆转公司里的风险方程。
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允许冒险
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要找出公司内潜在的高价值创造者时，你需要让他们承担更多职责，观察他们在工作生活中承担过多大的风险。他们会开发新品或新服务吗？他们会搬到新地方去扩大或发展市场，甚至是搬到新地方学习或探索新事物吗？询问他们关于这方面的想法，听听他们如何描述这些经历。他们是认为这些尝试是充满风险的，还是认为在当时的环境下，这是符合逻辑的正确方法？他们看到潜藏在别处的真正风险了吗？如果他的回答是否定的，“不，我没有感觉到风险”，并且给出明确的理由，那么你可能会拥有一位高价值创造者。
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接下来，寻找方法挑战高价值创造者。给潜在的高价值创造者安排能发挥他们技能的项目。对于你觉得有巨大潜能的人，应该给他们机会去尝试一些你不确定他们是否能胜任的角色。这么做不是为了让他失败，相反，你是在挑战他们，让他们成功。当你安排给他们一些不得不接触的事情，他们的风险承受能力就会提高，你实际上给了他们一个证明自己的机会。理论上，你挑战的高价值创造者要么工作业绩突出，要么具备很强的能力。对他们来讲，错失的机会应该像规避的风险一样重要。
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决定给哪些人什么角色或机会时，确保评估选项的管理者或领导者心中也有相应的风险平衡。如果对风险持绝对观点的执行者处于领导地位，并且参与评估选择，他们可能不愿意给予对风险持相对观点的高价值创造者发展机会。
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考虑完如何鼓励个人扩展风险视角后，就要考虑机构中的小团体或职能部门的风险文化，同时要保障公司文化支持相对观点。创建新机遇对话，在恰当的时间权衡新机遇的正反两方面。一定要小心维持平衡，不要让谈话中尽是反方观点和对风险的担心。考虑风险的时候一定要记住：关于高价值创造者面临的真正风险，我们研究中的亿万价值创造者能够问出更深层次的一系列问题。他们会问，风险是真的吗？有可能发生吗？风险的本质是什么？如果发生错误了，是整个企业都会陷入险境，还是仅仅提案会陷入险境？对比公司可能失去的与可能收获的，之间的比例是多少？如果能取得某种资产，概率会改变吗？
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