1704289410
1704289411
那么他失败了会发生什么呢？如果新产品惨败，新开发花费太多无法盈利，或者亏损的企业情况没有回转，那么主事者就会受到责备，要么被解雇，要么被降职。对一个人的职业前途来说，这种事件最好的情况是没有影响，最坏的情况则是产生毁灭性的影响。惩罚失败会阻碍主事者冒能取得成功的相对风险，破坏企业利用主事者复原力的机会，无法为将来启动新项目时利用往日的经验教训。公司把经历过失败的员工推出公司，因此无法得到他们从失败经历中获得的任何教训。
1704289412
1704289413
1704289414
1704289415
我们研究的高价值创造者则采取不同的做法。他们对风险持相对观、拥有复原力，并能从失败中得到经验教训，这一切会让他们追求机遇、检验新想法，通过不断地学习迈向追求新价值的道路。新价值取决于以下两方面：
1704289416
1704289417
1704289418
1704289419
◆ 看待风险时是否愿意并能够采取不同眼光 ◆ 付出却没有成果时再次尝试的复原力 在本书引言部分，我们解释了公司希望把本书每章的内容应用到越来越少的员工身上，从而寻找新的高价值创造者。采取风险相对观是一小部分人才能有的特权，这种特权只应该给明确的高价值创造者。不管纯粹的执行者在专业领域技能多么娴熟，他们都用不到相对观点来界定真正的风险，也不会为了潜在的高额报酬大胆下注。高价值创造者能够将不同的资源融合起来创造新价值，但是执行者没有这种能力。
1704289420
1704289421
鉴于此，我们建议采取以下步骤来逆转公司里的风险方程。
1704289422
1704289423
1704289424
1704289425
允许冒险
1704289426
1704289427
要找出公司内潜在的高价值创造者时，你需要让他们承担更多职责，观察他们在工作生活中承担过多大的风险。他们会开发新品或新服务吗？他们会搬到新地方去扩大或发展市场，甚至是搬到新地方学习或探索新事物吗？询问他们关于这方面的想法，听听他们如何描述这些经历。他们是认为这些尝试是充满风险的，还是认为在当时的环境下，这是符合逻辑的正确方法？他们看到潜藏在别处的真正风险了吗？如果他的回答是否定的，“不，我没有感觉到风险”，并且给出明确的理由，那么你可能会拥有一位高价值创造者。
1704289428
1704289429
接下来，寻找方法挑战高价值创造者。给潜在的高价值创造者安排能发挥他们技能的项目。对于你觉得有巨大潜能的人，应该给他们机会去尝试一些你不确定他们是否能胜任的角色。这么做不是为了让他失败，相反，你是在挑战他们，让他们成功。当你安排给他们一些不得不接触的事情，他们的风险承受能力就会提高，你实际上给了他们一个证明自己的机会。理论上，你挑战的高价值创造者要么工作业绩突出，要么具备很强的能力。对他们来讲，错失的机会应该像规避的风险一样重要。
1704289430
1704289431
1704289432
1704289433
决定给哪些人什么角色或机会时，确保评估选项的管理者或领导者心中也有相应的风险平衡。如果对风险持绝对观点的执行者处于领导地位，并且参与评估选择，他们可能不愿意给予对风险持相对观点的高价值创造者发展机会。
1704289434
1704289435
1704289436
1704289437
考虑完如何鼓励个人扩展风险视角后，就要考虑机构中的小团体或职能部门的风险文化，同时要保障公司文化支持相对观点。创建新机遇对话，在恰当的时间权衡新机遇的正反两方面。一定要小心维持平衡，不要让谈话中尽是反方观点和对风险的担心。考虑风险的时候一定要记住：关于高价值创造者面临的真正风险，我们研究中的亿万价值创造者能够问出更深层次的一系列问题。他们会问，风险是真的吗？有可能发生吗？风险的本质是什么？如果发生错误了，是整个企业都会陷入险境，还是仅仅提案会陷入险境？对比公司可能失去的与可能收获的，之间的比例是多少？如果能取得某种资产，概率会改变吗？
1704289438
1704289439
1704289440
1704289441
询问自己的风险意识
1704289442
1704289443
作为对风险采取平衡视角的一部分，花点儿时间从个人视角和团队视角询问你的自动假设。为什么想到那种方式？追求新的产品、风险项目或计划时，花时间考虑清楚你本能地想走哪条路，然后停下来问问自己为什么。你为什么想选那种方式？是因为那条路有最大的潜力进行创意执行，是因为那条路内部舆论最一致，是因为那条路风险最小，还是因为考虑到你的技能、能力和资源，那条路是最明显的选择？
1704289444
1704289445
那些问题的答案将会让你明白自己关于风险的态度和应对风险的方法。如果你的行动计划在机构内部得到广泛认同，那么你有充分的理由去怀疑你追求的机遇只有递增价值，因为真正富有同理心的想法会遭受抵制。如果你的方法是基于市场中广泛存在的资源或技能，那么你要相信其他人也能走你这条路。
1704289446
1704289447
1704289448
1704289449
人类喜欢从叙事视角思考，这也是为什么情景规划是战略家强有力的工具。然而，这种趋势的消极后果是我们倾向于滑入思维中相同的思考渠道。“然后”的后面常常跟着一个“如果”。通过询问为什么，你能够找到一个新渠道，紧接着就会想到“如果……将会怎样”：如果尝试其他事情会如何？如果不可能的事情实际上发生了会怎样？“如果……将会怎样”是高价值创造者的道路，斯蒂芬·罗斯成立自己的公司时问过这个问题，布恩·皮肯斯询问天然气投资时机时问过这个问题，皮克斯动画的艺术家要更多的钱制作动画片时乔布斯也问过这个问题。
1704289450
1704289451
1704289452
1704289453
转换视角也有助于从不同角度发现不是很明显的风险来源。风险是变化多端的。再次思考张茵和她早期的创业经历是个不错的头脑练习，我们能看到风险甚至能够难住十分精明的商业头脑。对张茵来说，安全举措可能就是待在香港，为争取香港市场的主导权而努力。用这种方式她有可能发达，毕竟她是一名价值创造者，能够在其他人只看到恶性循环的地方看到发展潜力。但是，事后看，这条路反而可能更加艰难。当时纸浆供应下降，她出价高于竞争对手，苦苦挣扎，而且她看到内地市场开始有其他选择，能获取的利润已经开始缩水。从那点上说，很多公司将低风险、低回报的方式作为渐进式增长的关键，这种方式反而会让企业走向自杀的不归路——渐进增长反而会引起渐进损失。
1704289454
1704289455
1704289456
1704289457
我们无意低估改变风险认知的困难程度。人们的思维习惯会促使自己对风险采取绝对观点，这种思维习惯真的很难打破。如果你整个职业生涯都以一种观点看待风险，那么光是嘴上说说让你改变风险认知是不够的。
1704289458
1704289459
[
上一页 ]
[ :1.70428941e+09 ]
[
下一页 ]