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转换视角也有助于从不同角度发现不是很明显的风险来源。风险是变化多端的。再次思考张茵和她早期的创业经历是个不错的头脑练习，我们能看到风险甚至能够难住十分精明的商业头脑。对张茵来说，安全举措可能就是待在香港，为争取香港市场的主导权而努力。用这种方式她有可能发达，毕竟她是一名价值创造者，能够在其他人只看到恶性循环的地方看到发展潜力。但是，事后看，这条路反而可能更加艰难。当时纸浆供应下降，她出价高于竞争对手，苦苦挣扎，而且她看到内地市场开始有其他选择，能获取的利润已经开始缩水。从那点上说，很多公司将低风险、低回报的方式作为渐进式增长的关键，这种方式反而会让企业走向自杀的不归路——渐进增长反而会引起渐进损失。
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我们无意低估改变风险认知的困难程度。人们的思维习惯会促使自己对风险采取绝对观点，这种思维习惯真的很难打破。如果你整个职业生涯都以一种观点看待风险，那么光是嘴上说说让你改变风险认知是不够的。
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这也是为什么领导者在培养采取风险相对观的人时应该要有所选择，真的是只有高价值创造者知道如何利用风险相对观。尽管执行者技能娴熟，但是他们更容易从实践中产生类似自负的自我认知。他们太习惯于在自己的专业领域表现突出，对那些需要多重因素、多种技能的目标，则会大大低估实现目标需要的时间或者资金。在某些领域，这种倾向太普遍了，有些公司不得不发展补偿制度来纠正过多的这种倾向。比如，英国政府投入了大量资源来了解和克服“特大工程绩效悖论”（Mega-Project Performance Paradox），已经作废了的豪华客机“协和式”超音速飞机和最终获得成功的悉尼歌剧院，它们都是很受欢迎的政府和企业合作的项目，但同时又会超出预算，而且往往超出比例高达150倍。
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招聘与众不同的人
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除了挑战已经拥有的人才以及质疑团队和公司内采取的自动思考模式，你还应该靠能激发出你不同观点的高价值创造者来推动公司发展。确保你招聘和提拔的人有以下能力：富有同理心的想象力、耐心的行动力、创意执行力和对风险持相对观。显然，这么做将会给公司带来一些高潜力的人才，而且这些人才和过去公司青睐的典型人才不同。公司招聘时常常谈到“组织文化的适应性”，我们也赞同文化对公司和谐很重要，但是文化也可能成为招聘思维方式相似的人的标准。回想一下，在突破性价值世界里，共识与其说是潜力信号，倒不如说是警告信号。如果公司里人人都赞同的话，你就找不到人来突破可能取得成就的界限。高价值创造者鼓励重要的富有成果的冲突和不同的思考模式，以及渴望实现好想法产生的急躁感。
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所以利用这一优势，询问高价值创造者，如果让他们拿出自己时间的20%来追求突破性价值，他们会做什么？如果高价值创造者刚刚完成一项自主性任务，眼下没什么打算，问问他接下来愿意给公司做什么？他可能会建议让他扮演某个不存在的角色，或者请求开创超出企业能力范围的风险项目。听听那些建议，从中精选出一些，它们可能是下一个突破的方向。
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对失败抱学习态度
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在团队和公司内部营造环境，培养高价值创造者，需要长期努力。你如何面对失败？如何讲述原本是大机遇但最终变糟糕的事情？你是赞美那份尝试，还是用警告的口吻告诫员工？鼓励人们拥抱失败，某种程度上已经成为生活中的老生常谈。甚至还有一系列意在重视尝试的陈词滥调，比如“一分耕耘一分收获”“不去尝试就一定会失败”，等等。当下很流行讨论庆祝失败，但是任何规模的公司都很少有能做到的，大公司几乎更没有庆祝失败的。我们知道的就只有世界银行公开举办过庆祝失败的活动。2011年，世界银行举办了首届FAILFaire会议，意在公开讨论开发界的重大失败，让多边组织、非营利性组织、社会企业和其他参与全球发展的机构学习分享经验教训。
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企业自身在庆祝失败固有的教训方面可以做得更多。请注意，我们说的是“庆祝”教训，而不是失败本身，你不会想让失败成为目标。然而，你是在试着重新组织有用的失败，把失败作为从大处着想和冒正确风险的结果。在项目何时出错、为什么出错方面要有微妙的看法。庆祝那些因正确原因冒正确风险的失败，试着学习执行过程中应用的方法，想想如何能将局势扭转过来。
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高价值创造者的5个思维习惯 05 领导力×合作力，找到你的最佳CP
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宇宙就是新奇与习惯之间的一场拉锯战，获胜的往往是新奇。
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泰伦斯·麦肯纳
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学者
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约 翰·保罗·德乔里亚知道如何将好想法变成不错的生意。这位亿万富翁是JPMS的共同创始人，后来又另外创建了培恩烈酒。20世纪70年代，他是丽得康的明星推销员，后来前往Fermodyl和美发研究院做商务开发。但他最终还是被这三家公司解雇了。在美发研究院时，据说他被解雇是因为在创意执行方面做得很成功，让公司的业绩大幅增长，获得的分红竟然比老板都要高。
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1980年，德乔里亚辞了职，用投资人承诺的50万美元创立了JPMS。可是，那笔钱从未到账，导致他失业后无家可归，只能跟儿子在洛杉矶大街上住在自己的车里。
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保罗·米切尔的情况也好不到哪儿去。米切尔和德乔里亚第一次见面时，还是伦敦的一名高级美发师，甚至曾获得过沙宣准继承人的荣誉。但是斗转星移，他们都陷入了困境，需要突破。他们决定一起创办一家公司，销售新颖的护发产品。在那个年代，所有高端品牌都是打泡沫、冲洗，重复打泡沫、冲洗，然后使用具有定型剂功能的免洗护发素。JPMS生产了高质量、沙龙级别的产品，最多只需要原来产品剂量的一半就能达到相同的或者更好的效果，帮助美发师节省了时间和金钱。
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他俩开始的时候没钱，当然也没风险，因为他们没有什么可损失的，从相对观点来看，这么做只有好处。创业早期，他们找到一名投资人，但投资人临阵退缩，使得他们只有700美元的启动资金。尽管一开始资金很少，但是他俩还是合作无间。
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