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我们一再强调，从一堆杂乱信息中看到机遇，这种能力是开展想象力最基本的能力。但是在公司内部，常常没有把高价值创造者当作富有创造力的人，在传统公司环境中情况更糟，高价值创造者要么被贴上思考家的标签，要么被贴上实干派的标签。35年前，德乔里亚可能看起来更像销售“实干派”，却在碰到米切尔创造美发技艺的才能后，成为思考家。但是，如果没有德乔里亚的销售技能、创造性的营销能力和致力于沙龙渠道的奉献精神，米切尔的美发水平不足以让JPMS达到现在这种程度的成功。没有德乔里亚，米切尔也不能够让公司突破500万美元大关（这是俩人一开始设立的成功标准）。他们两人组成了完美的团队，每个人都需要彼此。
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“我们的目标是一年赚500万美元，我们每人拿几十万，这样就衣食无忧了，”德乔里亚跟我们说，“但是直到生意开始增长，我们才突然意识到自己有了100万美元、300万美元、500万美元，哇！我们真的能够将生意发展壮大。老伙计保罗去世前，他说，‘你知道吗，约翰，没有什么比有一天我们能够做上亿的生意让我觉得欣慰的了，即使那时候我已经不在世了。’那年我们生意已经做到了6 000万美元，数目已经很大。我说，‘保罗，这会实现的，我们肯定能超过那个目标。’很明显我们做到了。”
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这些关系持续下去是自觉选择的结果，这点很重要。高价值创造者意识到，如果想要实现自己的目标，他们需要互补的技能。
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在描述依靠哪些人管理生意时，德乔里亚特别提及了这点。“你必须选择正确的人，然后放手让他们干。在JPMS，总裁卢克·雅格贝利斯（Luke Jacobellis）比我擅长处理细节、执行细节。财务副总裁也比我强，我在细节和管理方面真的很差劲。我了解财务，但并不是专业的会计人员，我需要其他人来留心财务。在培恩，我们有位副总裁，他本该成为一名总裁。2003年，培恩共同创始人马丁·克罗利（Martin Crowley）去世，我建议那位副总裁担任总裁，他比公司现任的任何管理者都懂得如何经营。他本该成为公司总裁，那时候培恩每年都在增长，但是我们真正开始起飞是埃德·布朗（Ed Brown）当上了总裁，他当总裁比我任何时候都做得好。”
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“选择正确的人”是维持这些关系的重点。德乔里亚似乎有诀窍。采访时，他说经常有人问他JPMS或者培恩有没有空缺。他的答复是：“呃，没有。实际上，JPMS最了不起的地方，是这35年来只有约50个人离职。没有人想要离开。我们的公司氛围人人都能参与进去。如果哪件事情不对，你可以跟某个人说。如果不管用，你可以跟我说。”
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斯潘诺斯家的孩子用了几乎同样的话来描述他父亲过去30年在AG Spanos公司培养出来的低离职率工作氛围。亚历克斯·斯潘诺斯的儿子迈克尔·斯潘诺斯（Michael Spanos）说：“毫无疑问，忠诚是最重要的。”迪恩·斯潘诺斯回应了这一点，他说：“忠诚对父亲来说是最重要的事情。他需要毫无保留地相信员工，员工也能相信他。我们公司里至今仍然有工作30年甚至更久的员工，这样的员工数量不是四五个，而是几十个。信赖很重要，他需要你的忠诚，他也会给你他的忠诚。”
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亚历克斯·斯潘诺斯的女儿迪亚·伯布里安·斯潘诺斯（Dea Berberian Spanos）讲了一则有关父亲的小故事来阐明这一点。“最近有位秘书退休了，她在这儿干了17年。几年前她遇到经济困难，孙子生病了，她需要一份薪水更高的职位，所以打算辞职。一位部门经理找到我父亲，跟他说了这件事。父亲说，‘为什么没人告诉我呢？’然后他走到那名秘书的办公室跟她说，不管什么情况，他都会处理，然后那位秘书留下了。公司里那种事情发生过很多次，他是员工的后盾，他也很开心自己能够做他们的后盾。”
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高价值创造者的5个思维习惯 [:1704288209]
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合作伙伴关系
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我们的调查对象中超过一半的亿万富翁创业时都以高价值创造者–执行者团队开始。除去金融行业的亿万富翁，数据升至60%。一些有名的例子包括：
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◆ 苹果公司的史蒂夫·乔布斯（高价值创造者）和工程师史蒂夫·沃兹尼亚克（执行者）； ◆ 耐克的比尔·鲍尔曼（Bill Bowerman，高价值创造者）和菲尔·奈特（Phil Knight，执行者）； ◆ Zara的创建者阿曼西奥·奥尔特加（Amancio Ortega，高价值创造者）和他第一任妻子罗撒丽亚·麦拉（Rosalia Mera，执行者） 我们发现，跟我们通常认为的人们在职业生活中感觉富有成效和成功的观念不同，高价值创造者–执行者组合在亿万富翁群体中很普遍。然而，深入研究相关数据并探讨其动态发展后，我们发现，领导者伙伴关系的普遍性开始具有直观意义。的确，这个概念让所有接受采访的对象都产生了共鸣。
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先不论亿万富翁群体，通常高价值创造者–执行者技能组合在一般个体身上发挥作用时，个体分布类似钟形曲线（见图5–1）。很少有纯粹的高价值创造者和执行者，但是我们大多数人倾向于执行者一端，一部分原因是我们天生倾向于做执行者，另一部分原因是我们所处的环境认可、奖励执行。学术领域的执行者会得到所有奖金和奖赏，企业中的执行者会得到升职加薪。这就造成了执行循环，在这个循环中，公司里的执行者会慢慢升到领导者地位，然后他们提拔其他执行者，很大程度上因为他们能够识别出执行并且奖励这些执行。如果任其发展，这种循环就会让执行者主导企业组织：各个部门执行自己的任务时做得非常好，但是它们不能跳出自己的职责分工，无法从整体上考虑问题。
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打破执行循环需要高价值创造者，只有高价值创造者能够坚持多重观念，比如富有想象力和同理心、行动力和耐心、执行和创意，同时又保持平衡。高价值创造者的方法和执行者的专业执行结合起来，才能产生成功所必需的元素。
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图5–1 执行者和高价值创造者的标准分布
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高价值创造者和执行者的结合似乎促成了创造价值所必需的化学反应。我们在前文提到过公司变得太专业化和组件化后遇到的风险。在自己职责范围内运营的执行者依靠功能分解，把大问题分解成小问题，然后把小问题分配给每个人，让他们独立负责一小块。只要市场保持稳定、问题定义清晰明确，这种方式都能发挥作用。但是在竞争高度激烈的市场创造新价值需要新方式，需要包括整合、连结和强化创新的举措，才能维持企业的竞争优势。JPMS、Broadcast.com、嘉年华游轮公司和其他很多价值亿万的企业都通过多种重要差异来创新市场，差异能够帮它们获得独特的持续价值。高价值创造者能带来综合视角，而拥有专业技能的执行者能够快速、很好地执行那种视角。沃兹尼克的技术使得苹果公司能够将乔布斯对个人电脑的构想变成现实；保罗·米切尔的美发师经历使得他特别清楚产品是否有效以及产品的优势是什么。
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当然，寻找并鼓励高价值创造者–执行者型领导者伙伴关系需要心甘情愿，这就需要在现有企业内部做点儿工作。虽然大多数公司趋向于要么靠个人（设计大师或者主要销售代表），要么靠团队（那些在一个项目上工作的5～30个人），但考虑到人类社会大多是以搭档的方式运作，所以把注意力从单一转移到互补的搭档模式应该是很本能的举动。一起工作的两个人，彼此互补，要比其他模式好得多。研究企业动态的商业学者通过大量20世纪90年代的实证研究，发现由“团队”（通常两三个创建人）创建的公司比那些独资企业主创建的公司要更成功。我们研究的亿万富翁群体中，高价值创造者和执行者建立起长期的合作伙伴关系，双方才能发挥最大优势、实现巨大价值。
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以琳达和斯图尔特·雷斯尼克夫妇为例。他们创立了Roll International公司，旗下有POM Wonderful、斐济水、Teleflora等品牌。琳达是高价值创造者，涉及富有同理心的想象力和创意执行时，她提出的看法能够点石成金。她的特长是发现具有巨大市场潜力的产品，然后制订完美的营销计划和战略，抓住公众想象力。
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雷斯尼克夫妇收购开心果果园时偶然获得了100公顷石榴树，之前市场上还没有批量生产的石榴汁。琳达凭借同理心，与产品开发小组一起寻找办法，将果酱变成果汁并推销给大众，尽管他们对石榴的了解可能仅限于六年级语文课上学到的希腊神话中的冥后珀尔塞福涅。如今，这种令人联想到冥后的水果已被视为“长生不老药”，这可是一个不小的壮举，证明了琳达能够看到市场机遇并将想法推上市场的能力，拥有这些能力才能将想法变为顾客离不开的市场需求。当然，斯图尔特全心全意地负责资产负债表，这同样重要。“他负责确保公司盈利。”琳达这么评价丈夫。斯图尔特负责财务和运营。琳达操心POM产品的包装，确保它们跟货架上挨着的其他容量较大的瓶子有所区别，斯图尔特则确保POM瓶子摆在应该出现的位置，并且能盈利。
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Little Caesar比萨店的创始人也是一对高价值创造者–执行者夫妇，不过他们的角色分工与琳达和斯图尔特的角色分工相反。公司如日中天的时候，高价值创造者麦克·伊里奇（Mike Ilitch）整天培养自己富有同理心的想象力。每天，他要么在实验厨房里花上数小时烹制新口味，要么花费数小时在市场营销部的会议室里构想有趣的新广告。实践公司标榜的“十美元让一家四口吃饱”的口号。玛丽安·伊里奇（Marian Ilitch）是位自学成才的会计，自己开发了一套简单的记账系统，管理公司财务，即使Little Caesar成为拥有2亿美元资产的公司时仍旧使用这套系统。
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我们看到这样的组合在亿万富翁群体中到处都是。开创Spanx公司两年后，创始人兼高价值创造者萨拉·布莱克利将公司运营交给执行者CEO劳丽·安·戈德曼（Laurie Ann Goldman），劳丽现在已经管理公司12年了。彭博财经的高价值创造者迈克尔·布隆伯格与支持他的技术执行者施刚达一起开创了金融数据巨头公司。科技领域里的这些组合比大多数领域多，举几个例子，Facebook的高价值创造者马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）与执行者雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg），Ebay的高价值创造者皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）与执行者梅格·惠特曼（Meg Whitman），微软的高价值创造者比尔·盖茨与执行者保罗·阿伦（Paul Allen）。
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有时候高价值创造者–执行者组合似乎注定要在一起工作。高价值创造者马克·库班是Broadcast.com的联合创始人，同时是达拉斯小牛队的当前所有人，在描述他的首个亿万财富企业MicroSolutions的合作伙伴马丁·伍德尔时，库班这么写道：“为了解决先前犯下的错误，我会不计代价投入时间与精力，马丁却关注细节，保证所有事情必须完美无缺，永远不会出现任何问题。我们经常会把彼此逼疯。他能列出海量的证据证明我多粗心大意，我也能给他列出同样多的证据证明因为他太较真儿而错失了大机遇。但是我们俩彼此完美地互补。我们知道彼此必须做搭档，要一起工作而不是分开工作，意识到这点只是时间问题。”
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在阐明和搭档之间的差异时，库班强调了关键二元性中的一个要素，即他的风险观。对他而言，相比交付完美的方案，将方案快速投放到消费者手中优势要大得多。花时间让事情变得完美会带来风险，会错失下一个机遇，这更让人无法接受。库班选择快速了解，20世纪80年代的计算机产业时代变幻莫测，几乎任何事情在变完美之前都变得过时了。
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我们采访库班时，他阐明了自己的观点：“这么说吧，有这样一种人，如果你让他们做A、B和C，他们就只做A、B和C，他们甚至不知道有D、E和F。但是，还有一种人，如果你跟他们说做A、B和C，他们会跟你说还有D、E和F，并且会先采取行动。同时，还有像我一样的人，对前6个字母感到厌恶了，直接选择G、H和I。那就是我常常看待事情的方式。因此，我常常试着寻找能和我的技能组合互补的人。我常常尝试下一个是什么，考虑事情会如何进展。我需要能够把握平衡的人。他们像马丁一样专注，像托德·瓦格纳（Todd Wagner，库班经营Broadcast.com时的搭档）一样专注。他们聪明，但是跟我完全不同，只要信任他们，我不用担心A、B和C是否完成了。他们给我信任，让我持续挑战极限，因此今天的A、B和C和昨天的A、B和C不一样，跟明天的A、B和C也不同。我不用处理细节，因为我害怕处理细节，到今天依旧害怕。”
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尽管这些合作伙伴关系很有必要，但是高价值创造者–执行者组合会随着不同机遇所需要的技能发生变化。库班证明MicroSolutionas需要的互补伙伴是马丁·伍德尔，但是Broadcast.com需要的最佳搭档是托德·瓦格纳。比尔·盖茨一开始与保罗·阿伦是高价值创造者–执行者关系，但是他跟史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）也发展了长期的高价值创造者–执行者伙伴关系，微软也是在这段时间创造了最大价值。乔布斯和沃兹尼克造就了标志性的电脑公司，乔布斯和苹果公司首席设计师乔纳森·伊夫（Jony Ive）合作创造了外形优美、富有感染力的iMac、iPod、iPhone和iPad。约翰·保罗·德乔里亚和保罗·米切尔一起创办了JPMS，但是几年后德乔里亚和朋友马丁·克劳利（Martin Crowley）创办了另外一个企业。克劳利是一名很有才华的建筑师，想要做建筑设计生意，但是破产了。德乔里亚把他带往另一个方向，介绍他做建筑买家，从墨西哥引进高档的装潢材料。有天晚上吃晚饭时，德乔里亚让克劳利从墨西哥的哈利斯科带一些高级龙舌兰酒给他，“就是贵族喝的那种龙舌兰。”德乔里亚回忆起那段插曲时说。德乔里亚告诉我们，克劳利带回来的龙舌兰“比美国任何一瓶龙舌兰酒都要醇和”。德乔里亚和克劳利开始一起开发新生意，他们把龙舌兰调得更醇和，推出了高端龙舌兰品牌培恩。今天，培恩这个品牌正主导着美国龙舌兰酒的销售市场。
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