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我们看到这样的组合在亿万富翁群体中到处都是。开创Spanx公司两年后，创始人兼高价值创造者萨拉·布莱克利将公司运营交给执行者CEO劳丽·安·戈德曼（Laurie Ann Goldman），劳丽现在已经管理公司12年了。彭博财经的高价值创造者迈克尔·布隆伯格与支持他的技术执行者施刚达一起开创了金融数据巨头公司。科技领域里的这些组合比大多数领域多，举几个例子，Facebook的高价值创造者马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）与执行者雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg），Ebay的高价值创造者皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar）与执行者梅格·惠特曼（Meg Whitman），微软的高价值创造者比尔·盖茨与执行者保罗·阿伦（Paul Allen）。
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有时候高价值创造者–执行者组合似乎注定要在一起工作。高价值创造者马克·库班是Broadcast.com的联合创始人，同时是达拉斯小牛队的当前所有人，在描述他的首个亿万财富企业MicroSolutions的合作伙伴马丁·伍德尔时，库班这么写道：“为了解决先前犯下的错误，我会不计代价投入时间与精力，马丁却关注细节，保证所有事情必须完美无缺，永远不会出现任何问题。我们经常会把彼此逼疯。他能列出海量的证据证明我多粗心大意，我也能给他列出同样多的证据证明因为他太较真儿而错失了大机遇。但是我们俩彼此完美地互补。我们知道彼此必须做搭档，要一起工作而不是分开工作，意识到这点只是时间问题。”
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在阐明和搭档之间的差异时，库班强调了关键二元性中的一个要素，即他的风险观。对他而言，相比交付完美的方案，将方案快速投放到消费者手中优势要大得多。花时间让事情变得完美会带来风险，会错失下一个机遇，这更让人无法接受。库班选择快速了解，20世纪80年代的计算机产业时代变幻莫测，几乎任何事情在变完美之前都变得过时了。
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我们采访库班时，他阐明了自己的观点：“这么说吧，有这样一种人，如果你让他们做A、B和C，他们就只做A、B和C，他们甚至不知道有D、E和F。但是，还有一种人，如果你跟他们说做A、B和C，他们会跟你说还有D、E和F，并且会先采取行动。同时，还有像我一样的人，对前6个字母感到厌恶了，直接选择G、H和I。那就是我常常看待事情的方式。因此，我常常试着寻找能和我的技能组合互补的人。我常常尝试下一个是什么，考虑事情会如何进展。我需要能够把握平衡的人。他们像马丁一样专注，像托德·瓦格纳（Todd Wagner，库班经营Broadcast.com时的搭档）一样专注。他们聪明，但是跟我完全不同，只要信任他们，我不用担心A、B和C是否完成了。他们给我信任，让我持续挑战极限，因此今天的A、B和C和昨天的A、B和C不一样，跟明天的A、B和C也不同。我不用处理细节，因为我害怕处理细节，到今天依旧害怕。”
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尽管这些合作伙伴关系很有必要，但是高价值创造者–执行者组合会随着不同机遇所需要的技能发生变化。库班证明MicroSolutionas需要的互补伙伴是马丁·伍德尔，但是Broadcast.com需要的最佳搭档是托德·瓦格纳。比尔·盖茨一开始与保罗·阿伦是高价值创造者–执行者关系，但是他跟史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）也发展了长期的高价值创造者–执行者伙伴关系，微软也是在这段时间创造了最大价值。乔布斯和沃兹尼克造就了标志性的电脑公司，乔布斯和苹果公司首席设计师乔纳森·伊夫（Jony Ive）合作创造了外形优美、富有感染力的iMac、iPod、iPhone和iPad。约翰·保罗·德乔里亚和保罗·米切尔一起创办了JPMS，但是几年后德乔里亚和朋友马丁·克劳利（Martin Crowley）创办了另外一个企业。克劳利是一名很有才华的建筑师，想要做建筑设计生意，但是破产了。德乔里亚把他带往另一个方向，介绍他做建筑买家，从墨西哥引进高档的装潢材料。有天晚上吃晚饭时，德乔里亚让克劳利从墨西哥的哈利斯科带一些高级龙舌兰酒给他，“就是贵族喝的那种龙舌兰。”德乔里亚回忆起那段插曲时说。德乔里亚告诉我们，克劳利带回来的龙舌兰“比美国任何一瓶龙舌兰酒都要醇和”。德乔里亚和克劳利开始一起开发新生意，他们把龙舌兰调得更醇和，推出了高端龙舌兰品牌培恩。今天，培恩这个品牌正主导着美国龙舌兰酒的销售市场。
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高价值创造与执行的平衡
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高价值创造者和执行者之间的活动平衡是什么？这通常根据企业和机遇而定。我们通过调查研究发现，高价值创造者发现市场中的巨大需求后，会创造一套包含所有必要执行细节的业务设计，有时也包括产品设计，来满足这项市场需求。执行者则运用他在运营、销售或其他专业领域的高超技能来实现业务设计的目标。
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比如，约翰·保罗·德乔里亚看到了正确的业务设计，对保罗·米切尔的一次洗净洗发产品来说很有必要，能吸引美发师和他们的服务对象的注意。通过只在沙龙里销售，德乔里亚开创了美发师和沙龙老板都需要JPMS产品的时代，这些美发师和沙龙老板也成为推销这个品牌的强大力量。光有产品而没有德乔里亚的分销设计和执行能力，就不能成就JPMS。
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同样，为填补烈酒市场的空白，德乔里亚专门设计出培恩。培恩面世之前，除了墨西哥，哪里都喝不到高端龙舌兰。为了凸显培恩的品质，德乔里亚将每瓶定价约40美元，并让名厨沃尔夫冈·帕克（Wolfgang Puck）代言。在帕克的支持帮助下，培恩顺利打入了洛杉矶的时尚酒吧和餐厅。同样，光有产品而没有生意设计细节和创意执行，也无法成就培恩。
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当问德乔里亚如何看待高价值创造者和执行者间的工作关系时，他用自己设立的“阿巴拉契亚种植”（Grow Appalachia）基金会来解释这两者间的关系。阿巴拉契亚种植基金会是由“和平、爱与幸福基金会”（Peace，Love&Happiness Foundation）资助的一项慈善捐赠项目（德乔里亚也参与了“捐赠誓言”活动，这是一项世界上最富有的人承诺有生之年捐出自己大部分财富的誓言活动）。项目开始时间可追溯到2009年，那时候德乔里亚决定从各种慈善项目中挑一项参与。
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“在美国，我们做了各种各样的事情，拯救白鲸、节约用水、帮助无家可归的人找工作。”他跟我们说，“我询问周围的人，是否还有其他我们能做的帮助他人的项目。公司一名来自阿巴拉契亚山谷的员工跟我说，阿巴拉契亚被忽视了。因此，我们做了一份调查，发现阿巴拉契亚有15万户人口还在接受食品救济。因此，我想要做那个项目。我的目标是7年内帮助至少5万户人口自给自足，不再靠食品救济生活。”
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德乔里亚是商人，不是粮食短缺方面的专家，因此他需要寻找一个领导者合作伙伴来管理项目。他最终决定跟位于肯塔基州的伯利亚学院（Berea College）合作。德乔里亚出资，来自伯利亚学院的执行者大卫·库克（David Cooke）负责管理基金，他是土生土长的西弗吉尼亚州人。
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德乔里亚说：“第一步我提供种子、肥料、设备，同时花钱请农业推广教育者和志愿者实际到阿巴拉契亚，教当地居民种植。第一步的目标是让当地居民养得起自己、家庭以及身边贫困的人，有粮食度过冬天，所以需要全年都储备粮食。第二步是让他们种更多的蔬菜，现在他们已经知道自己能够做到，因此生活有了保障，家人的生活也有了保障。多种植出来的蔬菜还能够拿到农贸市场或本地食品杂货店销售，产生收入。第三步是他们有了收入，就把自己的经验传授给其他人。我会多买一些种子以及其他需要的东西，好让他们将自己学到的知识传给其他人。如果我能直接影响5万户人口，每户人家再教会另外两个家庭，那么就会有15万户人口实现自给自足，最终能够通过种植赚到足够的钱，这样一来，他们就不再需要接受食品救济了。”
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2010年，阿巴拉契亚种植项目正式启动，由大卫·库克管理。第一年，为2 800多人生产了大约5.5万千克粮食。第二年，尽管作物生长困难，但数字进一步增长，为3 694人生产了6万千克粮食，总共创造了70多种全职和兼职工作。第三年，阿巴拉契亚种植项目为9 000人生产了大约15万千克粮食。从一无所有到15万千克粮食是一项让人印象深刻的壮举，这正是富有同理心的想象力带来的结果，凭借有着原始蓝图的高价值创造者，以及与高价值创造者合作执行任务的执行者实现了目标。
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说起价值创造和执行之间的平衡，德乔里亚说：“我带来的仅仅是开始，我能够提供资金、激情和走向哪里的指示，在那些方面我可以做得很好。像大卫·库克那样的人就是有办法接收我的观点并且执行。有时候他们自己就有能力完成目标，还能从中学到不少东西；有时候你得一路提醒他们，检验成果，和他们一起做决定，然后放手让他们执行。很多时候他们完善了我的想法，‘是的，那样很棒，但是这样会更好’。所以，有点儿像给他们指示，跟着他们一起前进，确保他们听从指示。”
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“高价值创造者-高价值创造者”组合
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毫无疑问，如果企业只靠执行者，而没有高价值创造者将各种技能和资源融入到爆品创意中，企业就会在执行指示的过程中走偏，很难创造巨额的突破性价值。亿万富翁群体中最常见的组合就是多位高价值创造者和一位执行者（有时候不止一个），执行者发挥着基础作用。然而，高价值创造者之间也存在很多领导伙伴关系。谷歌创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）就是以高价值创造者–高价值创造者组合开始的例子，他们最终找到了互补的执行者CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）。德国零售店阿尔迪（Aldi）的创始人西奥·阿尔布雷特（Theo Albrecht）和卡尔·阿尔布雷特（Karl Albrecht）兄弟俩，就是以高价值创造者–高价值创造者组合开始的，后来他们为了生意将公司分成阿尔迪北方公司（Aldi North）和阿尔迪南方公司（Aldi South），兄弟俩各自负责一个公司。Groupon创始人埃里克·莱夫科夫斯基和他的合作伙伴布拉德·基威尔都有高价值创造者特质。价值创造是必要元素，没有价值创造，企业就会缺乏将好想法变为大生意的必要整体观。某些情况下，两个高价值创造者一起合作是正确的搭配。
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西蒙房地产集团（Simon Property Group）联合创始人赫伯特·西蒙和梅尔文·西蒙兄弟俩证明了两个高价值创造者是如何发展创造巨大价值的。这对亿万富翁合作伙伴合作经营过位于明尼苏达州布卢明顿的美国购物中心（Mall of America）和位于拉斯维加斯的Forum Shops这两块创造性的零售地产。美国购物中心依旧是美国最大的室内购物商场，也是第一个将购物中心和现场游乐园融合起来以吸引更多顾客的商场。Forum Shops跟凯撒宫（Caesar’s Palace）结合起来，是早期几个将高端购物中心与赌场融合起来的商场。
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当我们在赫伯特·西蒙位于印第安纳波利斯的办公室里跟他见面时，他跟我们说，他们兄弟从布朗克斯到拉斯维加斯走了很长一段路。他们在布朗克斯长大，是犹太移民家庭，梅尔文是家里的长子（梅尔文·西蒙于2009年去世），赫伯特是家里最小的孩子。梅尔文达到法定年龄后参军，服役期结束后留在了印第安纳波利斯，在当地一家租房中介工作。兄弟俩一别八年，赫伯特大学毕业结婚后，梅尔文说服弟弟和自己在同一家租房中介公司工作。几年后，兄弟俩离开那家公司，成立了自己的零售地产开发公司。
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在他们家，作为老大意味着需要对手足负责（家里还有一个兄弟弗雷德·西蒙[Fred Simon]，几年后也加入公司，领导租赁部门，在退休前做了很多年）。也许是因为梅尔文年长、个人魅力非凡，也或许是因为在弟弟加入前他已经在房地产领域干了些年头，他一开始担任的是高价值创造者的角色。据赫伯特说，是梅尔文建议他们勇敢开发首个属于自己的房地产，是梅尔文那富有魅力的性格帮助大家聚在一起，是梅尔文的商业头脑帮助公司设计了早期的交易，给了公司发展的动力。
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他们早期开发的项目是零售地产。那时候跟现在一样，零售有周期性。西蒙兄弟需要想办法减少零售周期带来的波动性，因此梅尔文想到可以把零售地产主要租给有稳定商业模式的长期租客（现在主要租户这个概念在零售业很常见）。最明显的选择就是百货商店，比如梅西百货公司（Macy’s）、布鲁明戴尔百货商店（Bloomingdale’s）。但是默默无闻的西蒙兄弟1960年时还没有什么影响力去吸引高水平的租客。赫伯特跟我们说：“西尔斯百货（Sears）甚至都不愿意理我们。”为了让他们的首个地产成功，他们去找连锁零售店和药店来作为自己的主要租户。赫伯特说：“超市、药店、本地的连锁超市，都行。”人们总会需要食品、药物和个人护理产品，有了那些零售店，即使服装、家居用品或者娱乐零售商要流动，零售房地产也能保持稳定。
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“直到我们最终跟蒙哥马利沃德百货公司（Montgomery Ward）达成合作，取得了首个突破后，才能够开始那么做，”赫伯特说，“蒙哥马利沃德百货公司相对来说容易打交道，但是也花了很长时间。我们有合适的房地产，他们刚好需要。他们很容易相处，我们恰巧通过他们取得了重大突破。之后不久，我们跟杰西潘尼（JC Penney）也取得了进展，他们也成了我们的一个大客户。后来我们商场也慢慢地引来了其他百货公司。”
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赫伯特将这些早期的成功归功于梅尔文。实际上，我们采访的整个过程中，他都说自己分享的故事都是梅尔文的真人真事。但是讲到公司发展轨迹和公司性质的时候，很明显，赫伯特也抓住了属于自己的机会进行价值创造。公司发展到一定规模后，西蒙兄弟就不再采取梅尔文作为高价值创造者、赫伯特作为执行者的搭档模式了。相反，他们开始更加独立地运转，把公司一分为二，梅尔文在这个公司运营，赫伯特在另一个公司运营。他们兄弟俩常常交换意见（据赫伯特说，他们也有分歧，会争吵），彼此依赖，将对方当成共鸣板，发现自己观点的不足。尽管这两位都是高价值创造者，他们依旧跟其他有不同观点想法的人紧密合作，从效率和合作中受益。
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通过这种合作，他们能够应对不断变化的市场带来的挑战。正当西蒙兄弟刚在零售商场有了立足之地时，现代的封闭型购物中心概念出现了。赫伯特记得那种改变是逐渐出现的。慢慢地，他们的交易规模和范围开始变大了。赫伯特说：“我真的无时无刻不在思考现代特大购物中心的概念是如何出现的，但是由于我们身处中西部，城市规模小，市场规模小，因此我们做的宏大计划比较少。但是，随着更多机遇出现，我们进入了更大的市场。这几乎是发生在眼皮底下的发展——一开始是超市和药店，然后在小型社区出现了首个铺有瓷砖和摆放有室内大叶植物盆栽的购物中心。再然后，我们开始有了豪华商场，商场里有植物、漂亮的水磨石地板，商场就这么进化了。如果你待在商场这个行业的时间够长，足够努力，运气就会眷顾你。你必须变得更好，不能停留在同样的水平。因此，某种程度上这是必需的。所以，一步一步地，你逐渐增加有用的事物，持续吸引越来越多的顾客。你处在一个人人都在分享想法的行业，你不可能是唯一一个拥有所有好想法的人。”
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