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在内部发展
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招聘、解雇和提拔人才是公司可以用来营造高价值创造者友好型氛围最重要的一种机制，但是大多数企业需要做出一些重大改变才能达到这个目标。他们需要特别留意招聘人才的方式，包括招聘新员工和经验丰富的员工，以及管理已拥有的人才。
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需要特别澄清的一点是，你不需要让每个人都留下来。你不可能让每次招聘都产生预期结果，也不需要让每个人都能“合拍”。如今很多人力资源管理文献都在讲述公司文化和糟糕招聘的代价，这会导致招聘主管在招聘时刻意挑选能够“立即适应环境”和“很好地融入公司文化”的应聘者，实践中这种循规蹈矩的结果会导致企业继续以一贯风格行事。那些天生能融入的是执行者，不是高价值创造者。一旦公司明确发出不愿意接受任何异常行为的信号，不管是积极的还是其他形式的异常行为，即使有高价值创造者倾向的人也会自我调整以便融入企业。
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事实是高价值创造者并不总能融入公司。他们跟身边的人思考方式不同。他们提出的想法跟你目前应用的标准方式相反，但是冲突正是你取得突破价值所需要的。如果看不到某些员工因为你行动缓慢而受挫离开，那么你的招聘环节就没有做到对高价值创造者友好。
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现在人员流动不可避免，因而拥有丰富的人才渠道更加重要。我们并不建议你抛弃现有的招聘程序。你依旧可以聘用沃顿商学院MBA学位的人，但也可以考虑聘用和以往不同的人才，他们也许是转行再出发的MBA，或者是在追求传统职业道路之前加入过创业公司的人。不管是刚走出校园的新员工，还是经验丰富的管理者，你都需要从中发现、培养高价值创造者和执行者。
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对于招聘来的年轻成员或新员工，试着从履历或成长背景中找出拥有不同观点的人。那个人过去创造过新事物吗？比如创建过帮助穷人的俱乐部，或在校园内教其他学生像民间私人资本运营者那样投资，或者甚至开展过创业项目？那个人是否通过求学、旅游或者工作追随过自己的激情？那个人是否像史蒂夫·乔布斯在里德学院（Reed College）学习书法那样，学习过对你的公司来说不那么相符合的科目？在学校、家庭生活中，他是否提出过完成任务的聪明办法？这里的“完成”指的是真正做出成果，即使对年轻人来说也如此。除非他们有实现某个想法的欲望，否则光有想法和激情不能造就高价值创造者。晨星公司创始人乔·曼斯威托就说过，在招聘年轻员工时，他会选择曾着手实现计划的应聘者。未完成的程度和未执行的商业想法，尤其是如果员工有多次放弃的经历，说明该员工徒有想象的素材，但是缺乏必要的毅力去解决执行过程中的困难。
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除了招聘，发展你已经拥有的人才，允许他们展现自己的高价值创造者才能。可以给高潜力的员工时间，让他们将想法付诸实践，看看他们如何平衡耐心和行动力。总体来讲，你要鼓励高价值创造者尝试新的不同的体验，开拓他们的视野，并且为富有同理心的想象力和创意执行创造更大的可能性。
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为有潜能的人创造新机遇时，花点儿时间检查你的传统奖励和认可系统。企业做的最狡猾的一件事就是，给潜在的高价值创造者创造价值的任务，但是却不创造相应的奖励措施和制度，让高价值创造者要么大获成功，要么无所作为。在普华永道，我们也得克服这方面的矛盾。我们有过这样的经历，给潜在的高价值创造者机会，让他们在新的领域建立资产并希望他们取得成功，然而继续以跟一直在开展传统业务的其他员工相同的方式进行评估。
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我们举这个例子并不是想批判什么，而是为了印证仅让某些流程正确反而很容易抑制价值创造，而不是释放价值创造潜力。如果你有一位高价值创造者显示出有能力完成小规模的价值创造，你就必须决定，要么投入足够投资将生意规模做大，要么向他解释为什么你会终止计划而非继续投资。不要让拥有高价值创造者潜能的人进退维谷。高级管理团队不应该选择妥协，以模棱两可的态度对待价值创造，这会发送出清晰的企业不重视价值创造的信号，会在一开始就阻止价值创造。作为回应，高价值创造者会选择离开，潜在高价值创造者也会得到自己不会被支持的信号，只好选择做执行者，我们确信后者带来的结果更糟糕。
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招聘催化剂员工
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催化剂员工指你因为追求新增长或新功能而特别招聘具有某些技能的员工。每个企业或多或少都需要进行一些催化剂招聘。
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催化剂员工能让企业在很难或无法协调的传统思维或官僚体系结构间变通。例如，美国国家开发机构美国国际开发署（USAID）几年前意识到，如果自己想对全球贫困问题有影响，那么就需要直接接触创新理念和创意执行。美国国际开发署将赌注押在迈克尔·克雷默（Michael Kremer）身上，身为哈佛大学教授，迈克尔·克雷默是发展领域的高价值创造者，他不仅是著名经济学家，还是公共健康领域的专家。
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学术界可能很少有高价值创造者，但是克雷默高价值创造者的地位无可争辩。作为20世纪90年代早期一名了不起的博士，克雷默利用富有同理心的想象力提出了发放援助物资这个棘手问题的根本解决方法。在当今的发展领域，资助者会聚焦于单一问题，比如公立学校里贫困家庭学生的旷课问题，然后针对相关计划捐助资金。但是他们没有可靠的评估工具来评估自己赞助的项目有无成效，或者甚至是否造成了反效果。十年前，诸如“免费学校午餐计划能否让学生留在学校”等发展计划根本没法得到真正评估，仅靠计算计划执行前后的学生数量并不能说明之间的因果关系，更不可能知道免费午餐是否比有条件的现金补助、驱虫药或提供免费制服等其他方案，实施起来更有效、花费更少。
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克雷默利用随机对照实验（Randomized Controlled Trial，以下简称RCT）找到了解决办法。RCT是制药公司用来评定药物是否有效的一种研究办法。克雷默是首批采用该办法来评估社会项目的社会科学家之一，自那以后RCT评估风靡全球，全世界社会调查都采用RCT标准。后来证明，在学校开展除虫医疗计划是让贫困家庭孩子返回学校最便宜也最有效的途径。
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克雷默也是预先市场承诺计划（Advanced Market Commitment，以下简称AMC）的起草人之一，该计划能促进制药行业发挥富有同理心的想象力。AMC通常是大出资方（比如政府）做出承诺，承诺如果制药公司开发出某种疫苗或药物的话，大出资方就会购买一定数量的产品。当某些疾病严重影响贫困国家的穷人，而那些贫困国家政府没有资金购买专利药品时，AMC可以确保市场有治疗那些疾病的药物。这个想法是跟麻省理工学院的经济学家瑞秋·格兰内斯特（Rachel Glennerster）合作提出的，华盛顿的智库“全球发展中心”（Center for Global Development, CGD）提供额外支持，并负责执行，将药物开发的死角转变成了富有创新的领域。
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美国国际开发署现在将赌注押在克雷默的价值创造技能上，借克雷默富有同理心的想象力和创意执行能力与贫困斗争。该机构雇用克雷默创建“发展创新投资企业”（Development Innovation Ventures），利用风险投资的分期融资模式进行反贫困创新。发展创新投资企业给公司和个人分期提供基金，让这些公司和个人发现、发展、测试（通过RCT）、评估新想法，证明哪些想法可行、具成本效应及有规模化的潜力。
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想想你的公司：当你雇用员工促进新增长和获得新能力时，你是寻找执行者执行现有的商业模式，还是寻找能以新方式发展公司的人才？如果你的公司乐于接受后者，显然催化剂招聘可能会给你引进高价值创造者，因为很多情况下，催化剂招聘过程更乐于接受拥有不同背景或者经历的人才。
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研究白手起家的亿万富翁时，我们设计了一系列问题，采访某些催化剂员工，从高价值创造者重要维度的每个方面对他们进行评估。我们用这些问题来识别某个催化剂员工是更倾向于执行者还是更倾向于高价值创造者。只有知道手中的任务需要高价值创造者的视野还是执行者的执行力后，这种方式才能发挥最大的功效。典型问题包括：
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◆ 行业内最重要的趋势是什么？会为客户带来什么机遇？ ◆ 你是否富有创造性地让某个想法执行得更快、成本更低以及与众不同？ ◆ 你是否经历过真正、彻底的失败？你从中学到了什么？ ◆ 你是否能够描述业务中让你颇感兴趣、愿意满怀热情地追求，并且展现耐心与行动力的机遇？ ◆ 能否举例说明，你曾以新方式融合想法、人和资源来创造新价值，同时实现想法（而不是光讨论这个想法）？ ◆ 如果给你20%的工作时间产生一个想法或计划，你会有什么想法？你会怎么执行那个想法？ 如何活用以上问题，取决于你谈话的语境以及目标。很多内容能体现求职者如何满怀热情地看待新机遇，以及能否抓住机遇、能否继续抓住机遇。除此之外，再怎么强调面对失败时的韧性的重要性也不为过。我们说的可不是假性的失败，不是指求职者的课程得分为C或某个季度未完成销售目标，这里讲的是真正有影响的失败，真正的失败会让人重新审视、考虑自己的生活和行动。唯有真正面对过人生挑战的人，才知道如何应对挫折，才能够有勇气振作起来。
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招聘来的高价值创造者需要非常独立。领导者是孤独的，尤其是追求真正的新事物时。你常常不仅得不到积极反馈，而且如果事情出错了，很少有人与你一起面对压力。成功的高价值创造者只有相信想法正确，并且一心想要将想法付诸实现，受到这种信念激励，才能集中注意力长期运营。
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说起想法，经验丰富的高价值创造者一定会有自己的想法。提出渐进式想法的求职者很可能是位执行者；能提出全面的想法预示着价值创造。
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理论上来讲，很难想象凭借这些问题能发现高价值创造者，但是在将本书经验应用到催化剂招聘中，我们发现结果并不是模棱两可的。公司里有高价值创造者的时候你会知道的。
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最近我们采访了一位肯定具有高价值创造者特质的人。问及他想从事的业务时，他提出了咨询顾问业务，帮助企业控制电网损坏风险。在大约20分钟的交谈过程中，他解释了自己的看法。他觉得当下过于强调投资智能电表和能源使用管理。按照他的观点，这些方面的问题较小，利润空间也有限，其实真正的机遇在于老化的基础设施、自然灾害加剧引起的电网损害和安全问题，以及因此给各种机构造成的风险，包括美国联邦政府、各州政府、保险公司、公共事业单位和企业等。他慎重考虑过所有事情，因此能够提出既有价值，又有规模化生产潜力的项目。
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这个例子中那人的想法不是重点，重点在于毫无疑问，那人有高价值创造者品质。他拒绝典型叙述，提出可行的有商业潜力的替代方案，表现出了富有同理心的想象力。他一方面主张应该现在开始实践也必须现在开始实践，一方面也认为要花10～20年等待市场成熟，表现出了耐心的行动力。在描述商业案例和配送模型时，他又展现出了创意执行力。
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发展价值创造型伙伴关系
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