1704289761
1704289762
最近我们采访了一位肯定具有高价值创造者特质的人。问及他想从事的业务时，他提出了咨询顾问业务，帮助企业控制电网损坏风险。在大约20分钟的交谈过程中，他解释了自己的看法。他觉得当下过于强调投资智能电表和能源使用管理。按照他的观点，这些方面的问题较小，利润空间也有限，其实真正的机遇在于老化的基础设施、自然灾害加剧引起的电网损害和安全问题，以及因此给各种机构造成的风险，包括美国联邦政府、各州政府、保险公司、公共事业单位和企业等。他慎重考虑过所有事情，因此能够提出既有价值，又有规模化生产潜力的项目。
1704289763
1704289764
这个例子中那人的想法不是重点，重点在于毫无疑问，那人有高价值创造者品质。他拒绝典型叙述，提出可行的有商业潜力的替代方案，表现出了富有同理心的想象力。他一方面主张应该现在开始实践也必须现在开始实践，一方面也认为要花10～20年等待市场成熟，表现出了耐心的行动力。在描述商业案例和配送模型时，他又展现出了创意执行力。
1704289765
1704289766
发展价值创造型伙伴关系
1704289767
1704289768
有些公司努力发现、培养已有的高价值创造者和高价值创造者–执行者组合，开发催化剂项目，雇用缺乏的人才，并且从中大获成功。此外，他们升级奖励和认可系统，以表扬价值创造。然而，即便采取所有这些措施，有些机构还是发现，它们没有足够的高价值创造者（拥有的高价值创造者可能无法将自己带得足够远）。这类公司，以及找不到、留不住高价值创造者的公司，可以考虑跟善于进行价值创造的机构合作，好让自己有机会以新方式发展。
1704289769
1704289770
发展这种类型的战略合作有前提条件。纵观整个商业史，伟大的创新者都有一些有趣的朋友。约翰·皮尔庞特·摩根（J. P. Morgan）与尼古拉·特斯拉（Nikola Tesla）交好，甚至给这位发明家的越洋电信技术进行投资（但是最终失败了）。类似地，我们看到很多公司赞助TED和世界经济论坛之类激发想法的平台，将其作为把新关系和想法融入公司的手段。
1704289771
1704289772
在福特公司，员工只要提出创新想法，获得专利，公司将会奖励其三个月的TechShop会员。TechShop位于底特律，面积1 600平方米，内有建造产品和组件模型的机器、材料。会员项目使得福特申请的专利增多，但是福特看到了更大的好处：给喜好小发明的人机会，让他们将自己的想法变得切实可行。
1704289773
1704289774
企业利用伙伴关系来促进价值创造的做法种类繁多，比如可以跟大学建立合作关系，可以资助创业公司，可以收购新公司同时保持新公司独立于总公司；也可以跟供应商紧密联系，跟顾客互动，或者孵化类似非常规项目的副产品。
1704289775
1704289776
这些伙伴关系在将联合资源变成新的价值方面有很大的潜力。可口可乐公司宣布跟Keurig冷饮机的拥有者绿山咖啡公司（Green Mountain Coffee Roasters）建立伙伴关系，我们从中看到了这种潜力。2015年，绿山咖啡推出Keurig冷饮机，可口可乐这个冷饮大亨遂斥资12.5亿美元收购了绿山咖啡10%的股份，要求将装可口可乐饮料的容器放在Keurig冷饮机存货的顶端。这又是可口可乐“唾手可得的渴望”的另一种营销方式。
1704289777
1704289778
还有其他尝试，比如老牌公司更公开地参与到极为成熟的市场中，将赌注押在新的生机勃勃的企业上，这些企业能够避开大企业僵化的流程和方式。通过投资有先进思考模式和执行策略的伙伴，公司有可能突破自身的局限。这不仅让公司有走向新市场的机会，也能帮助公司发现内部的高价值创造者。想要追求长期利益，或是致力于某个想法或方向的员工，会为了多学一点或是真正有所成就，而被新企业吸引。
1704289779
1704289780
善用并购得来的人才
1704289781
1704289782
很明显，公司是受到激励才收购的，他们想要获得资源、新市场或者大规模潜力。有时，合并明显是为了公司内的管理者和他们将想法付诸实践的能力。
1704289783
1704289784
亚马逊收购Zappos就是高价值创造者杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）与另外一个高价值创造者CEO谢家华惺惺相惜的故事。贝佐斯看上的不只是Zappos的业务资产，更是为了谢家华的技能和眼力。与此相反，沃伦·巴菲特可以说是名高价值创造者，但是他通过并购执行者关注多年、能稳定输出现金流的产业来使自己成为亿万富翁。在我们看来，农业生物科技公司孟山都（Monsanto）收购Climate公司，这一举措是为了让多元化农业巨头在有巨大潜力的领域发展高价值创造者能力。
1704289785
1704289786
Climate公司的业务是农业领域数据分析，通过分析气候和天气数据，可以更好地预测降雨和其他天气变化，给农民提供信息，帮助他们优化产量。Climate公司可能建议农民比平常早十天或晚一周去种植。孟山都意在帮助农民用更少的资源和更低的污染来生产全球所需的粮食，对它来说，这次收购能帮助它获得现有技能组合之外的技能，与公司的发展目标是一致的。
1704289787
1704289788
不管合并动机是什么，你都需要保持这个视角，即收购的部分价值在于人员，也就是将公司发展到现有状态的创立者、领导者和部门负责人。通过观察各层次的高价值创造者人才的离开速度，你能很快估计出公司对高价值创造者的友好程度。真正的合并中，被收购的公司纳入母公司后，一旦金融锁定期到期，高层领导者常常是第一个离开的。那么重要部门的负责人或负责业务开发的管理者情况如何？这可能是存在更多高价值创造者人才的地方，根据公司的类型和成熟度，他们离开时，会带走相当大比例的合并价值。如果他们尽快创建自己的企业，那么你就浪费了安排适合高价值创造者的任务和让收购得来的人才为公司和股东创造价值的机会。
1704289789
1704289790
改变合并心态。大多数企业认为，合并和收购的价值在于目标市场，而不是合并收购得来的人才。因此，很多公司收购完立刻裁减员工，他们寻找职能重叠部分并进行裁员。我们并不是说裁员完全错误，但是这些决策作出的速度几乎已经使得高价值创造者被迫离开或抓住机会跟大伙一起离开成为必然。稍微改变一下观点，如果你为自己没有的技能而收购一家公司，那么在交易完成前看看哪些人是高价值创造者，确保他们有留下的动机。
1704289791
1704289793
谁应拥有最终否决权
1704289794
1704289795
我们现在讨论公司采取措施营造高价值创造者友好型氛围时面临的最棘手的问题之一，即谁来说不。到目前为止，本章集中讨论了如何在公司内外发现、培养高价值创造者，以及如何发现和利用价值创造的机遇。但是如果公司里掌权的人阻碍的话，那些努力只能带来有限的突破潜力。
1704289796
1704289797
识别哪些属于高价值创造者任务、哪些不是，或者通过合作、内部努力进行价值创造时，考虑清楚谁做决定很重要。领导者的地位、态度和行动决定了公司是以执行者为中心型还是高价值创造者友好型。如果高层领导者都是执行者，如果他们招聘、选拔执行者进入最高层，只给执行者项目开绿灯，常常显示出执行者循环，那么他们就给公司中每个人发出了明确的信号，即公司里容不下偏常。
1704289798
1704289799
对，就是“偏常”，我们并不是随便用这个词的。高价值创造者都是偏常者，价值创造就是偏常行为。就算高价值创造者的工作带来了了不起的成效，这个过程也会以一种让执行者感觉不舒服的方式违反公司特性，这点确信无疑。
1704289800
1704289801
说起这种不适和负面影响，我们可以举个例子，即最近媒体很关注的无人驾驶汽车。眼下谷歌拥有这片领域，它一直致力于这项技术研究，管理层努力在市场上实现这一技术、宣传积极用途。据报道，去寻求谢尔盖·布林和拉里·佩奇支持的团队受到高价值创造者创始人的推动后变得更加雄心勃勃，佩奇和布林承诺，只要无人驾驶汽车能够在GPS导航有限的高速公路和城市道路上行驶1 000公里，他们就允许开发团队制造无人驾驶汽车，该团队15个月内就完成了挑战。
1704289802
1704289803
谷歌在这个市场上占主导地位提出了一个棘手的问题：为什么主要的汽车制造商不采取行动呢？安吉星（OnStar）是通用公司在电子数据系统公司（Electronic Data Systems）和休斯电子系统公司（Hughes Electronics Systems，现在的DirecTV）的帮助下开发的车载导航系统，已经问世几乎二十年，很长一段时间是汽车行业“操作系统”的“车主”（缺乏更好的词汇来描述），很多人认为这一操作系统将会成为很多技术创新的平台，包括无人驾驶技术。为什么会变成这样？
1704289804
1704289805
我们推测，问题的根源是领导力。执行者掌权的传统企业喜欢在激进的想法上进行虚伪的押注，但是到了真正承担义务的时候，他们无法看到颠覆性技术的潜力。他们无法理解创新可能存在于竞争对手的产品中；他们不会也不能描述变化，不能向员工、顾客和股东说明这种新的颠覆性模式只是他们经常做的事情的一种自然发展。
1704289806
1704289807
与汽车行业不愿采取创意执行而主动放弃无人驾驶领域不同，高价值创造者比尔·盖茨努力将微软带到互联网领域。1995年，比尔·盖茨知道微软进入互联网为时已晚，那时网景通信公司（Netscape Communications Corporation）、太阳微系统公司（Sun Microsystems）和其他竞争对手已经占主导地位，决定了浏览器和网络服务市场，这两者充当了决定用户存储、发现、整理和使用信息的门户。在一封写给微软所有员工的信中，比尔·盖茨说明了他为什么觉得远程通信重要，为什么互联网那时候占据网络化通信新时代的中心位置，为什么浏览器和其他能够上网的技术不是当时市场的最重要优先问题，却是微软的当务之急。比尔·盖茨将整个公司押在网络上。他利用富有同理心的想象力看到了顾客的需求变化，然后在内部开始创意执行，并结合重要的任务安排和研发计划，追上并超过竞争对手。很明显，微软错过移动网络新浪潮的时候没有类似的号召；那时盖茨已经退休了，开始将他的二元思维习惯转移到改善世界穷人生活上。
1704289808
1704289809
重大改变的故事迫使企业自问：我们有哪些可供支配的组织手段来促进改变？
1704289810
[
上一页 ]
[ :1.704289761e+09 ]
[
下一页 ]