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我们现在讨论公司采取措施营造高价值创造者友好型氛围时面临的最棘手的问题之一，即谁来说不。到目前为止，本章集中讨论了如何在公司内外发现、培养高价值创造者，以及如何发现和利用价值创造的机遇。但是如果公司里掌权的人阻碍的话，那些努力只能带来有限的突破潜力。
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识别哪些属于高价值创造者任务、哪些不是，或者通过合作、内部努力进行价值创造时，考虑清楚谁做决定很重要。领导者的地位、态度和行动决定了公司是以执行者为中心型还是高价值创造者友好型。如果高层领导者都是执行者，如果他们招聘、选拔执行者进入最高层，只给执行者项目开绿灯，常常显示出执行者循环，那么他们就给公司中每个人发出了明确的信号，即公司里容不下偏常。
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对，就是“偏常”，我们并不是随便用这个词的。高价值创造者都是偏常者，价值创造就是偏常行为。就算高价值创造者的工作带来了了不起的成效，这个过程也会以一种让执行者感觉不舒服的方式违反公司特性，这点确信无疑。
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说起这种不适和负面影响，我们可以举个例子，即最近媒体很关注的无人驾驶汽车。眼下谷歌拥有这片领域，它一直致力于这项技术研究，管理层努力在市场上实现这一技术、宣传积极用途。据报道，去寻求谢尔盖·布林和拉里·佩奇支持的团队受到高价值创造者创始人的推动后变得更加雄心勃勃，佩奇和布林承诺，只要无人驾驶汽车能够在GPS导航有限的高速公路和城市道路上行驶1 000公里，他们就允许开发团队制造无人驾驶汽车，该团队15个月内就完成了挑战。
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谷歌在这个市场上占主导地位提出了一个棘手的问题：为什么主要的汽车制造商不采取行动呢？安吉星（OnStar）是通用公司在电子数据系统公司（Electronic Data Systems）和休斯电子系统公司（Hughes Electronics Systems，现在的DirecTV）的帮助下开发的车载导航系统，已经问世几乎二十年，很长一段时间是汽车行业“操作系统”的“车主”（缺乏更好的词汇来描述），很多人认为这一操作系统将会成为很多技术创新的平台，包括无人驾驶技术。为什么会变成这样？
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我们推测，问题的根源是领导力。执行者掌权的传统企业喜欢在激进的想法上进行虚伪的押注，但是到了真正承担义务的时候，他们无法看到颠覆性技术的潜力。他们无法理解创新可能存在于竞争对手的产品中；他们不会也不能描述变化，不能向员工、顾客和股东说明这种新的颠覆性模式只是他们经常做的事情的一种自然发展。
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与汽车行业不愿采取创意执行而主动放弃无人驾驶领域不同，高价值创造者比尔·盖茨努力将微软带到互联网领域。1995年，比尔·盖茨知道微软进入互联网为时已晚，那时网景通信公司（Netscape Communications Corporation）、太阳微系统公司（Sun Microsystems）和其他竞争对手已经占主导地位，决定了浏览器和网络服务市场，这两者充当了决定用户存储、发现、整理和使用信息的门户。在一封写给微软所有员工的信中，比尔·盖茨说明了他为什么觉得远程通信重要，为什么互联网那时候占据网络化通信新时代的中心位置，为什么浏览器和其他能够上网的技术不是当时市场的最重要优先问题，却是微软的当务之急。比尔·盖茨将整个公司押在网络上。他利用富有同理心的想象力看到了顾客的需求变化，然后在内部开始创意执行，并结合重要的任务安排和研发计划，追上并超过竞争对手。很明显，微软错过移动网络新浪潮的时候没有类似的号召；那时盖茨已经退休了，开始将他的二元思维习惯转移到改善世界穷人生活上。
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重大改变的故事迫使企业自问：我们有哪些可供支配的组织手段来促进改变？
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我们认为，推动高价值创造者友好型文化，领导者需要做的是让非传统活动穿上合法的包装。这需要像比尔·盖茨一样的人来解释为什么偏离之前的业务核心是跟公司从事的工作相一致的。领导者需要指明偏常行为，从不同方面证明偏常行为是对的，比如强调高价值创造者如何将公司带入新市场、新产品时代，或为公司铺平了突破的道路等。通常，偏常者采取规则之外的行动或追求不同一般的项目时，领导者需要给他们提供“空中掩护”。这场游戏里，高价值创造者需要遵循一些规则。如果高价值创造者的活动跟公司价值相违背，领导者就不能对这些活动照单全收。高价值创造者可能会打破公司里的行为和思想标准，但是不管个人潜力有多大，任何人都不能打破某些道德法律标准。
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根据公司内部文化不同，可以采取不同的方法使高价值创造者制度化。有些公司会用看似渐进的方式将价值创造成果制度化，以复杂的互动过程将积极的偏常转变成可以接受、跟公司协调的规范。
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不管如何开展，公司都需要身居高位的高价值创造者。公司需要那种能够看到世界如何改变并知道如何在不断变化的世界中推销公司的人才。想要营造一种认可和奖励积极的偏常行为、肯定具有颠覆性的新想法和策略的高价值创造者友好型氛围，必不可缺的条件是拥有一位、两位甚至是多位高价值创造者型管理者。这一点不可能有妥协。我们不断强调，还将继续强调，执行者是公司的重要资产，但是执行者不可能构建复杂的理想，看不到将好想法变为大生意的必要结合。当真正的问题是“为什么不”时，执行者更可能问“为什么”；当答案需要是肯定的时候，他们给出的更可能是否定。所以你需要想办法用“是”来回应高价值创造者，让高价值创造者成为公司中有最终否决权的人。
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公司中董事会成员构成也同理。即使非常有权力的CEO也有独立的董事会来批准重大决策。董事会既能够为价值创造铺平道路，也可能会设置障碍。为了确保董事会为价值创造铺平道路，公司需要董事会中有高价值创造者，因为他们能够看到新价值创造方案背后的意图，甚至能够为新价值创造方案增加价值。
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如果采纳这条建议，你做决策和提拔人员时就会更关注于建立高价值创造者友好型公司，但是我们并不是说不让公司里有高层执行者，相反，公司里需要执行者位居高层。如JPMS的执行者卢克·雅格贝里斯（Luke Jacobellis）、MicroSolutions公司的执行者马丁·伍德尔，他们是公司日常运营的管理者。公司里总会有不可替代的关键角色需要执行者，因为执行者有技术创造性，能够接受高价值创造者的设计，优化高价值创造者设计中的内容。关键是提拔执行者时要发挥高价值创造者–执行者的协同作用。
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不要排斥创新
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在执行者主导的公司中做高价值创造者，需要有能力克服做新项目带来的耻辱感。重视执行者的企业文化会在不知不觉中让潜在高价值创造者感到耻辱，让他们噤声不语，尤其是高价值创造者采取冒险行为或有机会尝试某些计划，却由于种种原因失败时，比如想法不够好、时机不对、模式错误，或其他任何导致想法无法实现的原因。你的公司如何对待尝试新项目但是最终失败的高价值创造者？如果你老老实实回答说，某种程度上你让他或其他一些尝试大计划但失败的人感到耻辱，那么你需要采取一些行动了。
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在整个商业领域中，没有获得成功或完全失败的风险项目本身就会让人真正觉得耻辱。我们采访的白手起家的亿万富翁明确表示，失败是成功道路上的障碍。然而，企业环境经常是以失败为耻，把那些失败的人推到停滞状态。除非失败的代价非常巨大，公司一般不会把失败的人炒鱿鱼，但是也很少再给他们第二次创造价值的机会。并非所有失败都预示着未来能有巨大的胜利，但是有些失败预示将来有巨大的胜利，至少那些尝试的人应该因为尝试而获得表扬，允许融合经验教训，甚至能把经验教训制度化，这样一来，下次尝试的时候就会容易不少。
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我们把对待失败的耻辱态度看作公司倾向于避免模糊的象征。没人喜欢不确定，企业也很少容忍不确定。电子表格和收益报表本质上都是为了在这个不确定的世界中增加一丝确定，不过追求全新的事物却是企业从事的最不确定的活动。我们并不是建议企业接受模糊，这有点儿夸张了。但是对那些结果非常不确定而又非常有潜力的价值创造活动，企业确实需要对它们尤为容忍。我们在第3章中强调，高价值创造者在实现想法的过程中要采取各种各样的方式，他们需要设计、调整以及更改业务模式以找到真正可行的做法。高价值创造者在做对之前可能会做错，他们需要试错的空间。
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一个项目如果从模糊发展到完全失败该怎么办呢？中断项目，不要让项目和高价值创造者都处于不稳定的状态中。能够盈利但是盈利不够而引起公司注意的项目，应当与明显不会盈利的项目处理方式相同。“迹象都在那儿呢，”Groupon创始人埃里克·莱夫科夫斯基谈起自己支持的风险项目的成功机会时说，“99.9%的情况下，这些迹象不会有错。”
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识别、培养、留住高价值创造者
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研究亿万富翁的过程中，我们研究了偏常者。那些既不在盒子内也不在盒子外工作的人，他们制造新的盒子。高价值创造者制造新盒子，执行者在过程策划中明确禁止一些盒子，领导者的工作就是在这两者间行走，接受两者、不可偏废。领导者需要以开放的态度发现、支持积极的偏常，同时推进系统改进。
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亿万富翁都有重要的思维习惯，我们鼓励一些高级领导者也培养新的思维习惯，专注发现、鼓励、奖励高价值创造者并与之合作，以扩大企业的人才库。但是这不是食谱，没有永远不会出错的食谱，也没有每次都能带来高价值的创造活动。我们在本书中提出了一些催生高价值创造者、营造吸引并培养高价值创造者氛围的想法和做法，但是这些建议本质上传递的强烈信念是：奇迹不能制造。正如本书中讲述的各种例子，它们表明伟大的高价值创造者来自奇怪的地方。这些亿万富翁的成就可能会让人意想不到，他们会按照自己的计划成就伟大事业，也不会忽略计划之外的意外因素。每个公司、每名领导者都必须在机会出现的时候抓住机遇。真正的高价值创造者型领导者就清楚自然发生的奇迹并且接受那些奇迹，避免尝试制造奇迹的自然倾向。尝试制造奇迹就像尝试解释笑话，在详细追究的过程中就已经凋零了。
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管理活动最关键的是分清哪些机会需要高价值创造者，哪些机会需要执行者。看看公司有成就的领域，了解是谁取得了这些成就。如果是高价值创造者，认识到那一点并且给他下一个适合他高价值创造者身份的挑战。雇用更多高价值创造者，并且支持他们，将很可能达到取得成功所必需的人才平衡。当市场经济能带来巨大的回报时，哪家公司的领导者更会培养高价值创造者人才库，巨大的价值将会流向哪里。
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