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例如在刚成立不久的小规模的公司，只依靠家族经营就可以开展业务，老板的想法能够直接传达给每一名员工。他一个人就能掌控好整个公司，因此没有必要特意设立主管的职位。
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即使这家公司的规模以后越来越大，只要下属能力很强，所有人都能认同经营者的价值观，谁也不出乱子，自然仍旧不需要主管。然而，这样的公司在现实中是不可能存在的。
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随着规模逐渐扩大，公司就需要有人来领会并传达总经理的想法，并以更具体的形式进行管理。这个人就是主管。
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反过来说，因为听之任之而不加管理会出现问题，所以公司需要主管。
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主管的职责就是根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想法，活跃在现场，带领团队实现目标。
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10人以下小团队管理手册 [:1704290406]
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10人以下小团队管理手册 “公司的问题”，找主管的原因
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◆原因型问题与结果型问题
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公司里的问题大致可以分为两种：一种是以结果的形式出现的，另一种是以原因的形式出现的。
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例如，加班过多、连续几个周末不能休息，这是由生产效率低下引起的问题。假如能在规定的上班时间内完成生产目标，就不需要晚上和周末加班了。
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在这个例子中，“生产效率低下”是一个原因型问题，它导致了“加班过多”“周末不能休息”等结果型问题的产生。
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解决这一系列问题，要先从原因部分入手，也就是要解决“生产效率低下”的部分。需要检查团队的工作流程是否不畅、是不是在做不必要的工作，比如制作其实用不到的资料等，以及优秀的人才是否没有得到培养，或者团队内的沟通与合作是否出了问题等等。
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如果无视根本原因，只是一味地增加人手或者支付加班费让员工加更多的班，则解决不了任何问题。这种治标不治本的做法只会增加劳务费用支出，让公司的赤字越来越严重。
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◆遇到问题先自问
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思考公司内出现的问题时，必须剖析“原因性问题”的根本所在。而剖析到最后往往会发现，大多数问题都要归结于主管没有起到应起的作用。
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“生产效率低下”归根结底源于主管的管理不当。或者是没有下达适当的指示，导致下属没能在上班时间内完成工作，或者是高估了下属的能力，这些都是由于主管工作的纰漏而造成的。
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还有一些情况是主管下达指示的方式存在问题。比如，只说该做什么就无法激发出下属的工作热情。
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除了做什么，主管还要说明为什么这么做和这么做的意义，这才是精确的指示。没有计划和目的的临时命令无法为下属提供工作的动力，生产效率自然上不去。
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剖析根本原因时可以使用《因果关系分析表》。
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这张表上列举了某家公司的管理者们选出的10个“尤为重要” 的问题。填写时，标上原因→结果的箭头，用数值1～3表示影响程度的轻重，最后加以统计。原因栏里数值最大的问题就是引发公司诸多问题的根本原因。在这家公司，只要“问题10. 管理者没有起到作用”这个问题得不到解决，就不可能解决“加班多”“员工流动性大”“薪酬制度不公平”等其他问题。
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作为一名接触过各种各样的企业问题的经营咨询师，我敢说绝大多数问题的原因都出在主管身上。