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◆“员工管理”尤为重要
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在主管的两项主要工作，即“业务管理”和“员工管理”之间，也存在着优先等级的不同。
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世界上首屈一指的经营咨询公司，麦肯锡公司的管理者们将15% 的工作时间用于员工管理，创造各种机会与下属交流、谈心、反复给予评价或指导。被誉为20世纪最伟大企业家的杰克·韦尔奇（Jack Welch）也将工作时间的60% 用于培养和发掘人才。
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管理员工之前，必须先准确掌握他们的能力特点。比如：
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掌握哪些技能？
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工作是否积极？
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性格怎样？
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属于一个人埋头苦干的类型，还是属于在团队中更能发挥实力的类型？
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擅长哪些领域的工作？
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习惯于等待上司的具体指示，还是在自己全权负责时更能大显身手？
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按理来说，不了解这些情况就无法给下属安排工作，然而在现实中竟然有很多主管对下属的特点一无所知。他们从不针对每名下属的特点下达指示、安排工作。
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这样的主管等于没有完成对员工的管理工作。或者说，他们根本就不具备管理工作所需的能力。
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希望主管们牢记：“在管理员工的同时培养人才”，是你的工作中尤为重要的一部分。
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10人以下小团队管理手册 [:1704290410]
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10人以下小团队管理手册 工作最拼的人不适合当主管
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◆销售定额是50辆，你该卖几辆
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第一次带下属，或者下属人数增加，这些情况往往是伴随着职位的晋升出现的。一般来说，这是因为过去的工作业绩受到肯定，所以得到了提拔。
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不过，这时千万不要误会。如果认为自己以往的努力得到了认可，所以今后还要更加努力，这样想可就错了。
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举一个最简单的例子。假设你是一名汽车销售人员，迄今为止，每月都能稳稳地卖出10辆汽车。公司认可了你的努力，提拔你当主管，还给你配备了5名下属。现在如果要求你们这个团队完成“每月销量50辆”的定额，你打算怎么办？
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“好嘞，那我就加倍努力，每月卖出15辆，剩下的35辆就交给你们了，平均每人卖7辆。你们的定额只有我的一半，可要努力完成啊。”
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很多新晋主管都会这样安排，但其实这么做就大错特错了。
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