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◆了解每一名下属
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对于④能力和意愿都很高的下属，主管几乎不需要提供任何详细指导和人文关怀。对这种水平的员工，如果总是不厌其烦地去询问“进展得顺利吗”，反而会让他们产生不被信任的误解，甚至会打击他们的积极性。
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对②能力低但意愿高的下属，需要给出明确细致的指示，同时还必须给予人文关怀。
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对③能力高但意愿低的下属，要保证足够的人文关怀，但不需要过于详细的指示，应该尽量放手让他们自己去做。
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了解每一名下属的特性是主管最重要的工作之一。
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不仅如此，这种了解还要深入到每名下属所负责的每一项工作当中。“你在这方面的经验足够丰富了，这项工作就全权委托给你。但是那项工作对你来说还有些难度，所以我会来指导你。”像这样，随时与下属确认彼此在工作安排上的打算，也可以避免不必要的矛盾。
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10人以下小团队管理手册 [:1704290412]
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10人以下小团队管理手册 每个人都要定目标
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◆目标不清晰，下属不行动
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公司就是追求利润的地方。因为这个原因，公司就需要有经营方针，有年度经营计划，还有需要举全公司之力去实现的利润目标。
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想必你管理的部门也要根据公司的经营方针制定部门的目标吧。
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主管的定义是“通过下属实现经营者的目标的人”。“经营者的目标”可以从经营理念转化为经营方针、整个公司的目标和部门的目标，并会在这个过程中变得越来越具体。
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主管最先应该实现的是部门的目标，这是“实现经营者的目标”的第一步。
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实现部门目标时，最重要的是不能“自己拼命干”，因为说到底目标还是需要“通过下属”来实现的。
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“通过下属”完成部门目标，关键在于要给每名下属制定具体的目标。
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假设部门年销售额的目标是5亿日元，如果你只是说“好，大家一起努力完成5亿日元的目标吧”，那么恐怕没有人听了这话就会去干活。
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如果有6名下属，就必须给他们6个人分别制定具体的销售额目标，这样下属才会行动起来。
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◆自发性目标或者半强制性目标皆可
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请参看前面的《管理者专用目标分配表》。
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在表中填上你（主管）和下属分别要完成的数值或者目标。
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当然，下属的资历和能力会各有不同。作为主管，必须针对每个人的能力制定符合他的水平的目标。