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不少公司虽然制定了目标，但却没有发挥出目标管理的有效作用。
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在这个风云变幻的时代，别说一年以后，就连半年之后的情况都很难预料。好不容易定下了目标，半年后却发现它已经偏离了轨道，这种情况也确实屡见不鲜。
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在这样的大环境下，有些人甚至开始质疑制定目标的意义。目标管理成了时代的替罪羊。
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其实，“目标管理”的原意并不是“管理目标”，而是“使用目标进行管理”，其目的在于“通过制定目标，使下属能够自发地工作”。
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“使用目标进行管理”，也可以看作是“制定目标”“过程评价（即中间测评）”，最后“考核下属”的过程。
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制定出恰到好处的目标，无论对于员工们齐心合力共同完成部门目标来说，还是对于确保能够进行公平公正的考核来说，都是必不可少的。
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为了完成部门的目标，主管必须明确地指示每名下属，告诉他们应该如何发挥自己的能力去取得哪些成果。要做到这一点，就必须制定客观并且公正的目标。如果在这一步出错，目标管理就无法落实到位，最后成为替罪羊。
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◆不成熟组织从“沟通型目标管理”做起
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话说回来，到底什么才是目标？很多公司还都没有弄明白这个基本问题。
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假设下属在目标管理制度下自主制定了“戒烟”和“今年之内结婚”这两个目标，对此公司该如何评价？如果对戒烟成功的人给予肯定评价，那又该怎样评价原本就不吸烟的人？
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根据公司、组织及团队的实际情况，我将目标管理分为三种类型：沟通型目标管理、培养能力开发型目标管理和绩效主义实现型目标管理。
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如果你的团队能力水平处于较低阶段，甚至还无法实现顺畅的内部沟通，那我建议先采用沟通型目标管理。这一阶段的目标可以是“戒烟”“今年之内结婚”，也可以是其他任何目标，但必须有一个前提，就是这些目标的实现与否不与人事考核或员工评价挂钩。
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如果是内部沟通畅通无阻的组织，可以改用培养能力开发型目标管理。而追求进一步发展的组织则可采用绩效主义实现型目标管理。
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有些主管为了追赶潮流，无视团队的水平，一上来就选用绩效主义实现型目标管理，这样做只会让团队的工作乱成一团。
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一个部门到底适合哪一类目标管理，当然应该由经营者来定夺。不过，我建议身为主管的人也要有这个判断能力。
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总之，不深入了解目标管理的意义，就无法管理好员工。
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10人以下小团队管理手册 [:1704290414]
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10人以下小团队管理手册 目标就是必须完成的“定额任务”
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◆目标中的数字要有根据
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如今有不少年轻员工喜欢把“目标说到底也只是目标而已”挂在嘴边。在他们眼里，目标是一个理想状态，能实现固然最好不过，但它“只是目标而已”，即使实现不了也无可厚非。
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对于持有这种态度的下属，主管必须义正词严地告诉他“目标是定额任务”。
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为此，主管需要向下属说明部门目标乃至个人目标中的数字是怎样得出来的。
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假如在一个勉强维持现有业绩、最多也只能提高5% 的部门，经营者毫无根据地制定了“业绩提高30%”的目标。出现这种情况，要么是经营者和主管之间的沟通不到位，要么就是经营者过于突发奇想、任意妄为。遇到这种情况，作为一名主管，在向下属传达这一目标之前，一定要先和经营者进行沟通，充分了解他设定“30%”这个数值所代表的意义。