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话说回来，到底什么才是目标？很多公司还都没有弄明白这个基本问题。
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假设下属在目标管理制度下自主制定了“戒烟”和“今年之内结婚”这两个目标，对此公司该如何评价？如果对戒烟成功的人给予肯定评价，那又该怎样评价原本就不吸烟的人？
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根据公司、组织及团队的实际情况，我将目标管理分为三种类型：沟通型目标管理、培养能力开发型目标管理和绩效主义实现型目标管理。
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如果你的团队能力水平处于较低阶段，甚至还无法实现顺畅的内部沟通，那我建议先采用沟通型目标管理。这一阶段的目标可以是“戒烟”“今年之内结婚”，也可以是其他任何目标，但必须有一个前提，就是这些目标的实现与否不与人事考核或员工评价挂钩。
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如果是内部沟通畅通无阻的组织，可以改用培养能力开发型目标管理。而追求进一步发展的组织则可采用绩效主义实现型目标管理。
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有些主管为了追赶潮流，无视团队的水平，一上来就选用绩效主义实现型目标管理，这样做只会让团队的工作乱成一团。
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一个部门到底适合哪一类目标管理，当然应该由经营者来定夺。不过，我建议身为主管的人也要有这个判断能力。
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总之，不深入了解目标管理的意义，就无法管理好员工。
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10人以下小团队管理手册 [:1704290414]
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10人以下小团队管理手册 目标就是必须完成的“定额任务”
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◆目标中的数字要有根据
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如今有不少年轻员工喜欢把“目标说到底也只是目标而已”挂在嘴边。在他们眼里，目标是一个理想状态，能实现固然最好不过，但它“只是目标而已”，即使实现不了也无可厚非。
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对于持有这种态度的下属，主管必须义正词严地告诉他“目标是定额任务”。
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为此，主管需要向下属说明部门目标乃至个人目标中的数字是怎样得出来的。
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假如在一个勉强维持现有业绩、最多也只能提高5% 的部门，经营者毫无根据地制定了“业绩提高30%”的目标。出现这种情况，要么是经营者和主管之间的沟通不到位，要么就是经营者过于突发奇想、任意妄为。遇到这种情况，作为一名主管，在向下属传达这一目标之前，一定要先和经营者进行沟通，充分了解他设定“30%”这个数值所代表的意义。
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为此，你还要具备读懂损益表和资产负债表的能力。
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目前的人力成本是多少？其他成本消耗是多少？去除这些成本，企业要实现增长还需要多少利润？只要了解需要支出的成本和想要实现的利润，就能知道为此需要创造多少销售额了。
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这样计算得出的数字是公司的整体目标，划分到每个部门的数值就是部门目标。部门目标再进一步分配到每名员工头上，就有了个人目标。主管必须做到随时能够说明这些目标中的数字是怎样得出来的。
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◆改变对目标的看法
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目标是公司得以生存和取得长足发展的前提。因此，将其视为必须完成的使命，即“定额任务”也并不为过。
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“定额任务”是由第二次世界大战中被押送至西伯利亚的日本战俘带回日本的俄语单词，意为“一定时间内分配给个人或团体的最低标准工作量”。或许是因为带有强制劳动的色彩，人们普遍认为“定额任务”这种表达方式带有负面含义。