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10人以下小团队管理手册 [:1704290414]
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10人以下小团队管理手册 目标就是必须完成的“定额任务”
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◆目标中的数字要有根据
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如今有不少年轻员工喜欢把“目标说到底也只是目标而已”挂在嘴边。在他们眼里，目标是一个理想状态，能实现固然最好不过，但它“只是目标而已”，即使实现不了也无可厚非。
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对于持有这种态度的下属，主管必须义正词严地告诉他“目标是定额任务”。
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为此，主管需要向下属说明部门目标乃至个人目标中的数字是怎样得出来的。
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假如在一个勉强维持现有业绩、最多也只能提高5% 的部门，经营者毫无根据地制定了“业绩提高30%”的目标。出现这种情况，要么是经营者和主管之间的沟通不到位，要么就是经营者过于突发奇想、任意妄为。遇到这种情况，作为一名主管，在向下属传达这一目标之前，一定要先和经营者进行沟通，充分了解他设定“30%”这个数值所代表的意义。
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为此，你还要具备读懂损益表和资产负债表的能力。
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目前的人力成本是多少？其他成本消耗是多少？去除这些成本，企业要实现增长还需要多少利润？只要了解需要支出的成本和想要实现的利润，就能知道为此需要创造多少销售额了。
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这样计算得出的数字是公司的整体目标，划分到每个部门的数值就是部门目标。部门目标再进一步分配到每名员工头上，就有了个人目标。主管必须做到随时能够说明这些目标中的数字是怎样得出来的。
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◆改变对目标的看法
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目标是公司得以生存和取得长足发展的前提。因此，将其视为必须完成的使命，即“定额任务”也并不为过。
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“定额任务”是由第二次世界大战中被押送至西伯利亚的日本战俘带回日本的俄语单词，意为“一定时间内分配给个人或团体的最低标准工作量”。或许是因为带有强制劳动的色彩，人们普遍认为“定额任务”这种表达方式带有负面含义。
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然而，对于不获得利润就无法生存下去的企业来说，目标在某种程度上就是一种带有强制性的名副其实的“定额任务”。身主主管，应该指导下属充分理解这一点。
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如果下属反对这种看法，只把目标当作一种理想状态，就说明他自身缺乏作为公司一员的意识。指出这一问题并加以教导也是主管的工作。
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如果员工在接受教导后对目标仍然没有正确的认识，说明他无法和公司持有“共同的目标”。对这样的员工，就只能请他离开公司了。
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如果主管自己都心安理得地以为目标说到底也只是目标而已，那不用说，问题就更严重了。别怕扮黑脸，向下属传达正确的观念是身为主管应尽的职责。
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10人以下小团队管理手册 [:1704290415]
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10人以下小团队管理手册 将“团队力”发挥到极致
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◆给团队协作一个理由
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人究竟为什么要组建团队？答案其实很简单：为了把每个人的能力综合起来，形成更强大的力量。
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为此，1+1=2是不够的。如何通过管理带出1+1＞2的团队，这就是主管要做的。
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很多销售部门的销售人员都是单打独斗地分头行动。只要每个销售人员都很能干，即使各干各的，最终也能完成部门目标。但这种模式只是1+1=2，绝不可能创造出更好的成绩。因为纵使每个成员都发挥出了自己的强项，他们在这种情况下也无法相互弥补各自的弱项。
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