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目标是公司得以生存和取得长足发展的前提。因此，将其视为必须完成的使命，即“定额任务”也并不为过。
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“定额任务”是由第二次世界大战中被押送至西伯利亚的日本战俘带回日本的俄语单词，意为“一定时间内分配给个人或团体的最低标准工作量”。或许是因为带有强制劳动的色彩，人们普遍认为“定额任务”这种表达方式带有负面含义。
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然而，对于不获得利润就无法生存下去的企业来说，目标在某种程度上就是一种带有强制性的名副其实的“定额任务”。身主主管，应该指导下属充分理解这一点。
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如果下属反对这种看法，只把目标当作一种理想状态，就说明他自身缺乏作为公司一员的意识。指出这一问题并加以教导也是主管的工作。
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如果员工在接受教导后对目标仍然没有正确的认识，说明他无法和公司持有“共同的目标”。对这样的员工，就只能请他离开公司了。
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如果主管自己都心安理得地以为目标说到底也只是目标而已，那不用说，问题就更严重了。别怕扮黑脸，向下属传达正确的观念是身为主管应尽的职责。
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10人以下小团队管理手册 [:1704290415]
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10人以下小团队管理手册 将“团队力”发挥到极致
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◆给团队协作一个理由
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人究竟为什么要组建团队？答案其实很简单：为了把每个人的能力综合起来，形成更强大的力量。
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为此，1+1=2是不够的。如何通过管理带出1+1＞2的团队，这就是主管要做的。
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很多销售部门的销售人员都是单打独斗地分头行动。只要每个销售人员都很能干，即使各干各的，最终也能完成部门目标。但这种模式只是1+1=2，绝不可能创造出更好的成绩。因为纵使每个成员都发挥出了自己的强项，他们在这种情况下也无法相互弥补各自的弱项。
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还有一种相反的情况，有的团队，成员之间相互拖后腿，使1+1只得到了1.7或1.8的结果。如果出现了这种情况，组建团队还有什么意义？
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要使1+1＞2，就要最大限度地发挥每个成员的强项，同时避免他们的弱项给团队造成负面影响。为此，首先需要牢记部门工作的大前提——团队协作。为了作为一个团队在协作中取得成绩，人们自然就要重视团队中的其他成员，以及自己与其他成员之间的关系。
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◆人尽其才，各得其所
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假设一个负责研发的团队有三名成员，一个主意多，一个擅长分析，一个管理协调能力很强。
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团队的目的是做研发，所以首先由主意多的人构思许多新颖的方案，然后由擅长分析的人来判断这些方案在现实中能否被市场接受。而管理协调能力强的人负责管理预算、计划、工作进展及对外沟通。
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了解到自己的擅长领域和强项，下属就能更好地发挥自己的能力。这将化作一种动力，提高整个团队的生产力。
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而主管的工作就是发现谁擅长什么、不擅长什么，并据此给每名下属量身定制合适的目标和职责。
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有一种策略与上述方式恰恰相反，主管切断成员间的协作关系，以求激发员工之间的竞争意识。这种做法会加大员工间的距离，不仅激发不出竞争意识，搞不好还会削弱员工的工作热情。
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有意识地创造能够实现1+1＞2的组织结构，这才是主管的职责。
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FFS理论能使每名员工的能力发挥到极致，提高团队的综合实力。第5章将会详细介绍这套理论。
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