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然后，结合以往的业绩，向所有下属简要说明部门计划（目标、方针、战略、战术）的大概情况。
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这时，可以利用《管理者专用目标分配表》。
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在表格前几行填上部门的目标和实现方案、战略及方针，在左侧第一列填写主管本人和所有下属的名字。填写部门的目标或者战略时注意要落实到具体细节，需要填写由每个人承担的职责和工作内容等。
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假设部门的目标销售额是100，那么个人目标可以制定为主管20、下属 B40、下属 C30、下属 D10，使个人数值的总和与部门整体目标值相吻合。
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有一些目标无法转化成数值，比如新的人事制度或薪酬制度等的实施，这些则要详细清晰地记录每一名员工为实现该目标所需完成的工作内容。
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此外，在填写《管理者专用目标分配表》前务必确认以下几点：
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● 实现部门目标是否等同于完成部门的业绩责任？
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● 目标是否具有挑战性，并且同时具有可行性？
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● 存在数值目标时，新开发客户的数量与规模、销售额与成本之间的关系是否清晰？
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● 目标的实现程度是否要反映到评价中？
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● 对于战略和方针的具体实现方式，是否有一个大致方向？
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● 战略和方针中是否包括独特的新创意或者新构思？
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● 下属在实际工作中是否拥有自行判断的余地？
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● 从职位、能力、性格等角度来看，下属的职责分配是否存在质或量不均衡的问题？
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● 制定的目标是不是空口号，责任是否落实到人？
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填好《管理者专用目标分配表》后，再把《挑战卡》发给下属，让他们尽可能详细地填写目标课题、完成标准、完成步骤及方法、完成期限等“挑战目标”，以及以获得新资格或技能为目的的“能力开发目标”。
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