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如果遇到了人际关系方面的烦恼或者不能适应工作内容，压力处于不当状态（恶性压力状态）时，这五种因素则会分别呈现出 A 独善、B 干涉、C 机械、D 冲动、E 追随等消极的一面。
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不仅如此，压力还会从这个人的数值最高的因素开始依次影响到其他因素的表现。
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因此，当凝聚性数值最高的人才处在压力状态下时，本来是优点的指导性的思维和行为方式会最先转变成独善性的思维和行为方式。
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也就是说，有一个非常令人惋惜的现象，在过度压力状态下，人才的强项也会最先变成他的弱项。
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为此，主管有责任做出妥善安排，避免人际关系问题或者工作上的压力把下属的强项变成弱项。而其中的关键就在于人与人、人与工作的组合。
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更不用说，在那些标榜绩效主义的组织和团队里，如果不能做到人尽其才、位得其人，就会引发这种最坏的结果。
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此外，“测试表”中“S”数值偏高的下属很有可能正处在压力较大的状态，主管需要特别留意。
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◆性格不同，压力产生的原因也不同
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那么，怎样才能防止下属性格中的强项被压力转化成弱项呢？
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后文“针对不同类型下属的压力管理要点”中列出了对具有不同性格倾向因素的人进行压力管理时的要点。
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比如，凝聚性较高的下属拥有坚定的价值观和信念，因此他们产生压力的最主要原因是价值观和信念遭到否定。肯定他们的价值观，或者诉诸正义感，有助于提高他们的工作热情。
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“你的信念是正确的，我希望你能充满自信地努力工作”，这么说就能点燃这种类型下属的斗志。而如果强调“我们是志同道合的同伴”，则不会产生什么效果。
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可见，提高干劲的带人方法是因人而异的。
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同样一句话，可能你听了会大受鼓舞，但下属听了却未必像你一样干劲十足。对所有人都重复千篇一律的指示或关怀，结果当然不会尽如人意。
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另外，具有不同性格因素的员工在对工作手册的理解和用法上也存在着差异。
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请看右页的《不同类型下属利用工作手册提高知识和技能的方法》的表格。
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假设你要利用工作手册的内容向下属传授工作流程。
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如果下属是一个凝聚性很强的人，这时用强加于人的方式来做指导，他很可能会表现出强烈的抵触情绪。手册的使用方法应该尽可能地交给下属自己决定。
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即使对于必须按照手册进行的工作，也应该尽量不露痕迹地加以指导，以免给下属留下强加于人的印象。
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无论在哪种情况下，主管指导下属时都应该时刻意识到，每个人都有其独特的个性。
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