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一个足够强大的愿景，能将失落和索然无味转化为牺牲。“曼哈顿计划”的科学家自愿放下个人事业，去承担一桩本质上算是丰功伟业的任务，他们相信自由世界仰赖他们。费曼在回溯昔日的美国洛斯阿拉莫斯国家实验室时，说到一个故事，反映出愿景能成功地带来工作意义和价值。军方当时从美国各地招聘了杰出的工程师和其他人才，进行这个计划的一些特殊任务。他们当年的功用就像最原始的计算机，从事能量计算和其他枝微末节。而军方太在意保密，拒绝告诉任何人细节。大伙不知道正在制造一个将会结束战争的武器，也不明白计算些什么。他们反正把该做的做完就行了，结果动作很慢，而且成效不彰。作为监督技术人员的费曼便说服上级，对这些人员说明他们正在做什么、理由何在。结果上面批准解除保密后，再由奥本海默向他们解说这个计划的本质以及他们的贡献。费曼回忆说：
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人们完全改变了！他们开始发明把事情做好的方式。不但改善了设计，晚上加班用不着监督，什么都不需要了。他们一切都能了解，还发明了几个程序让我们运用。
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而“永远的”科学家费曼，计算出他们在有了工作意义的驱动后，“工作效率几乎提高了10倍”。
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能干的领导者还会激励团队投入较不重要的计划。卡维尔就特别擅长留住1992年克林顿作战室内的员工与志愿者。他和苹果电脑公司的乔布斯一样，有本事想出一些词语，使辛劳的工作变得既有意义又有趣味。极为成功的西南航空（Southwest Airlines）公司总裁赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）将乐趣当作创新的第一要素。他也说服团队组员相信公司有一项崇高的使命。西南航空公司不仅提供给客人从达拉斯（Dallas）飞到图森（Tucson）的廉价机票，还给乘客一样更珍贵的东西——旅行的自由。伟大团队的领导者通过招募人才进行圣战，而不只是做一份工作。
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7．每一个伟大团队都是一座孤岛，一座有桥梁通往大陆的孤岛
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伟大团队有他们自己的天地，因此很容易脱离现实。美国洛斯阿拉莫斯国家实验室位于沙漠中，远离圣塔菲市，四周围绕着铁丝网。“臭鼬计划”在洛克希德飞机公司内，像一个独立的社区，在没有标示的门后秘密研究。试图改变世界的人必须与世隔绝，避免分心，但仍旧取用世界的资源。伟大团队不是修道院，孤立社区内的人经常会做的，伟大团队也会做，亦即创造自己特有的文化，诸如特殊习惯、服装、笑话，甚至自己的语言。他们认为重要的事物，就以自己的名字去命名，这种语言一方面将他们凝聚一堂，一方面也让外人不得其门而入。这样的团队往往非常珍惜他们的秘密。
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伟大团队中的人也非常幽默。那种强烈的气氛偶尔使人头晕目眩。《财富》杂志介绍了在加州红木市（Redwood City）起步的网标（Netobjects）软件所具备的可笑特点：员工们与时间竞赛，希望制造出一个高明的设计网站。成员们挤在由隔板分割的小办公区，从不离开办公大楼去吃午餐或晚餐，倒是偶尔会在早晨打打乒乓球。他们还制作时髦的气球帽子，送给第一天上班的新人。伟大团队不仅有趣而且性感。这么密切而激动地在一起工作，往往会产生情色粒子。在这股带着电流的气氛中，当人们望向拥挤的实验室或办公隔间，有时看到的不只是一位同事而已。
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8．伟大团队是赢得胜利的挑战者
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他们必然会自以为是《圣经》中脾气古怪的年轻大卫，向只会往后看的巨人哥利亚投掷新点子。伟大团队都自命为后起之秀，以为自己有能力从较大、较不聪明的对手手中夺取大奖，他们无穷的活力即源于此。乔布斯在推销麦金托什计算机时极端聪明，总是将他胆识过人的一小群麦金托什成员与沉稳的巨擘IBM相比。他明白指出，麦金托什不是你爸爸使用的计算机。相对于“以不变应万变”的布什政府，1992年克林顿阵营的同僚就成功将其候选人塑造为鲜明的对比。而布什是现任总统的事实以及当权成功人士的身份，反而增添了克林顿的魅力。
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9．伟大团队总是有一个敌人
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有时他们有真正的敌人，一如“曼哈顿计划”的科学家以轴心国为敌。但假如没有敌人，就必须创造敌人。为什么？可口可乐总裁戈伊苏埃塔说过：你不能打一场没有敌人的仗。不论敌人本来就有还是需要制造，目的都一样：它会提升竞争危机，有助于团队团结起来，保持立场明确，同时被自古即有的正义动机所激励。今天，微软公司创始人盖茨的面孔印在所有计算机业新人的标靶上。心理学家阿马比尔（Teresa M. Amabile）与其他人证实了戈伊苏埃塔的话是正确的：
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与外人竞争似乎可以激励创造力，团队内的输赢之争则会减低创造力。
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10．伟大团队的成员专注目标，全力以赴
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在伟大团队中，你不会看到关心表面问题的人，包括诸如专业方面的晋升，以及私人生活质量的提高等完全正常的问题。常春藤盟校里全是通才，伟大团队却不然。伟大团队中都是不屈不挠之人，竭尽全力将愿景变为现实，他们的草坪和金鱼因疏于照料而死。也不会因担心自己陪孩子的时间不够，晚上睡不着觉。在计划进行期间，参与者只对一件事热情——手中的任务。伟大团队的成员和工作任务坠入爱河。他们太沉醉于任务之美和其艰巨，因此不再多想其他问题，不愿去别的地方，也不想做其他事。在加入团队时，这些人绝不会问：“薪水有多少？”而是问：“我什么时候可以开始工作？”“我什么时候可以再做这件事？”不过伟大团队经常也有阴暗面。成员往往像是与魔鬼交易的浮士德，拿正常生活的平静乐趣来交换发现新事物的狂喜。家庭经常付出代价。对某些成员而言，计划中疯狂的辛劳就像他们所选定的药物，借以逃避其他责任或死气沉沉的失落和痛苦。
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11．伟大团队是乐观主义者，而非现实主义者
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伟大团队的成员坚信可以创造他人未曾创造的伟业。这句话本身就不切实际。这类团队通常很年轻、才华洋溢，尚未面临极限，也未遭逢人生挫败。他们还不晓得自己不能做什么。的确，他们还不清楚有“不可能”这件事存在。根据心理学家塞利格曼的说法，悲观的人要比乐观者务实，而乐观者即使乐观得毫无理由，成就却更高。举例来说，他们在学校成绩较好。塞利格曼对《财富》杂志表示，最可能成功的人结合了“适度的天分，能够在挫折中继续前进”。塞利格曼为保险业巨擘大都会保险（Met Life）所做的研究显示，乐观的销售员比悲观的同事业绩高出1/3以上，因此乐观更能带出生产力。假如乐观是卖保险的主要条件，那么这一点对于在压力下从事艰巨工作的人，也就格外重要了。伟大的事物由有才华的人完成，自信他们能成功。福特说得好：
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你如果自认为不行，你是对的。你如果自认为行，也是对的。
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伟大团队善于分析，也富有自信心。一如阿伦·凯的发现：“要做出优良的科学研究，就得极尽挑剔，绝不气馁。”伟大团队不会在面临复杂时失去希望。任务的困难反而增加了他们的乐趣。
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12．伟大团队总是知人善任、人尽其才
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这一点也很明显，即使团队中有天才，如果无法找到适当职位，或无法让他们自己找到适当的位置，工作环境也会变得平凡无奇，甚至有害。
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太多公司相信员工是可以互调的，真正有才华的人却绝不能调动。他们具有独一无二的天分，这种人不能逼他担任不适合他的角色，也不该这么做。有效率的领导者会让天才做他们天生该做的事。奥本海默虽然要在可怕的压力下，制造出“小男孩”和“胖子”，却还是让泰勒放下重要的计算工作，进行个人研究，以致后来衍生出氢弹的发明，这么做是为了减少对当务之急的冲击。奥本海默的理由是，较快乐的泰勒会有较大的贡献，而不会变成智慧群体中怨气冲天的人。
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许多计划无法突破平庸，是因为领导者饱受好莱坞综合征之苦。这是一种傲慢而误导的信念，以为权力比才华重要。一般人最普通的观念是，能够在一部电影或一份工作中轧一脚就该感激涕零，不论要你做什么都该心甘情愿，即使这份工作无聊之至或有损身份。当一个人与任务相互契合，工作就会热烈地进行下去。伟大团队的参与者觉得他们的工作场所是天堂。没有一个伟大团队的主管，像施乐公司的鲍勃·斯帕拉奇诺（Bob Sparacino）有这么鲜明的感受：
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人们不应因爱工作而工作，他们应该为了工作使他们受苦才工作。
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天才因痛苦而工作，这也是医治组织内部灾变的良药。
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13．伟大团队的领导者满足成员的真正需要
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