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伟大团队的成员坚信可以创造他人未曾创造的伟业。这句话本身就不切实际。这类团队通常很年轻、才华洋溢，尚未面临极限，也未遭逢人生挫败。他们还不晓得自己不能做什么。的确，他们还不清楚有“不可能”这件事存在。根据心理学家塞利格曼的说法，悲观的人要比乐观者务实，而乐观者即使乐观得毫无理由，成就却更高。举例来说，他们在学校成绩较好。塞利格曼对《财富》杂志表示，最可能成功的人结合了“适度的天分，能够在挫折中继续前进”。塞利格曼为保险业巨擘大都会保险（Met Life）所做的研究显示，乐观的销售员比悲观的同事业绩高出1/3以上，因此乐观更能带出生产力。假如乐观是卖保险的主要条件，那么这一点对于在压力下从事艰巨工作的人，也就格外重要了。伟大的事物由有才华的人完成，自信他们能成功。福特说得好：
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你如果自认为不行，你是对的。你如果自认为行，也是对的。
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伟大团队善于分析，也富有自信心。一如阿伦·凯的发现：“要做出优良的科学研究，就得极尽挑剔，绝不气馁。”伟大团队不会在面临复杂时失去希望。任务的困难反而增加了他们的乐趣。
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12．伟大团队总是知人善任、人尽其才
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这一点也很明显，即使团队中有天才，如果无法找到适当职位，或无法让他们自己找到适当的位置，工作环境也会变得平凡无奇，甚至有害。
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太多公司相信员工是可以互调的，真正有才华的人却绝不能调动。他们具有独一无二的天分，这种人不能逼他担任不适合他的角色，也不该这么做。有效率的领导者会让天才做他们天生该做的事。奥本海默虽然要在可怕的压力下，制造出“小男孩”和“胖子”，却还是让泰勒放下重要的计算工作，进行个人研究，以致后来衍生出氢弹的发明，这么做是为了减少对当务之急的冲击。奥本海默的理由是，较快乐的泰勒会有较大的贡献，而不会变成智慧群体中怨气冲天的人。
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许多计划无法突破平庸，是因为领导者饱受好莱坞综合征之苦。这是一种傲慢而误导的信念，以为权力比才华重要。一般人最普通的观念是，能够在一部电影或一份工作中轧一脚就该感激涕零，不论要你做什么都该心甘情愿，即使这份工作无聊之至或有损身份。当一个人与任务相互契合，工作就会热烈地进行下去。伟大团队的参与者觉得他们的工作场所是天堂。没有一个伟大团队的主管，像施乐公司的鲍勃·斯帕拉奇诺（Bob Sparacino）有这么鲜明的感受：
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人们不应因爱工作而工作，他们应该为了工作使他们受苦才工作。
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天才因痛苦而工作，这也是医治组织内部灾变的良药。
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13．伟大团队的领导者满足成员的真正需要
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成功的团队反映出领导者“真正”了解天才需要什么。最重要的是，他们需要：
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◆ 有意义的挑战。 ◆ 可供全方位发挥的任务。 ◆ 同事刺激。 ◆ 带来挑战。 ◆ 让他们敬仰。 他们不要微不足道的义务与责任。成功的领导者会铲除工作场所中非必要的事物。在伟大团队中，备忘录绝非沟通的主要形式，任何东西也不是都得储存三份复印件。能够花在思考与创造上的时间和精力，就绝不应该浪费在活动上（例如撰写报告）——这种事只存在团队以外，具有官僚或企业功能。
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一个又一个的伟大团队显现出：天才不需要时髦的设施，有时只要随便一座旧车库就行了。不过他们需要正确的工具。帕洛阿尔托研究中心的领导者曾扬言辞职，除非不采用落后技术来制造出他们需要的计算机。最先进的科技是创造性合作的关键，而正确的工具是创意过程的一部分。
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所有伟大团队都会充分共享信息。我们前面介绍的许多领导者，都睿智地确保团队中每个人能得到他们需要的信息。泰勒在帕洛阿尔托研究中心的每周例会上，就采用交换数据和点子的简单有效做法。奥本海默克服了军方强烈的反对，确保科学家们能够彼此共享所有信息，他同样也举行周会。这种开诚布公的动机，并不完全出于民主。伟大团队需要点子，而且越多越好。一个点子会激发出另一个。团队中，某人也许有一个见解或资料能促使另外半个点子成形。
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伟大团队也没有穿着限制、上下班时间限制或其他专制规定。每个人最珍惜的是受到感动便去工作的自由，爱穿什么就穿什么。杰出团队的穿着随性，非常典型，几乎成了一种表征。这代表了这些思想家不流于传统，正在从事革命性的任务。牛仔裤和T恤成为制服，而穿西装、打领带到热门新公司去面试，就像穿短裤到IBM面试一样，保证不会被录取。
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伟大团队真正需要保护。他们所做的是以往没有做过的事情。大部分公司和传统的机构都宣称他们需要革新，却下意识地逃避未经测试的事物。大多数人宁可重复昔日的成功，也不愿尝试新做法，由于伟大团队进行的是开疆拓土的行动，因此比其他人容易遭到误解、憎恨，甚至惧怕。成功的领导者会设法隔绝下属受到官僚制度的侵扰。他们会让“上级”和其他传统人士与他们保持距离，让团队不受干扰。格罗夫斯将军正是此中高手。约翰逊加入洛克希德飞机公司董事会，以便更能维护“臭鼬计划”团队的利益。伟大团队的管理者还得让其产品和计划能够在组织内变成现实，以免它永不见天日。帕洛阿尔托研究中心的领导者样样在行，却无法说服施乐公司制造自己开发出来的个人计算机。而乔布斯并没有麦金托什计算机的发展蓝本，可是他却能制造出来并且销售出去。
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伟大团队的领导者有一个重要作用，就是控制压力。进行革新的地方固然令人兴奋，但也是酝酿严重的“冠状动脉疾病”的温床。星期天的休假对美国洛斯阿拉莫斯国家实验室与“臭鼬计划”的工作人员一样有益。人际关系的压力则比较复杂。因为伟大团队都着了魔似的钻研手边计划，比较不习惯竞争，密谋也多于寻常人。理想的情况当然是，团队中每一个人的行为都反映出对彼此的尊重。不过事实不见得如此。卡维尔在克林顿的作战室，就像任何士官长一样态度恶劣和专断。不过对创造性合作组织来说，礼貌相待是较受欢迎的。在这个裁减人手、员工不足的时代，许多工作场所都成了愤怒、焦灼、有害的环境，主管凶恶霸道，员工互揭疮疤。这种环境不仅败坏道德，也不能创造出好成果。
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真正的袍泽之谊是伟大团队最理想的气氛，建立在共同完成任务的壮举上。当坏情绪出现时，必须趁它威胁到计划前先予克服。泰勒鼓励同事即使意见不合，也应了解彼此的立场，这种解决冲突的方式特别有用。
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伟大团队的成员也需要相当大的自主权，这是必要条件。没有一个伟大团队会进行巨细靡遗的管理。这类团队中，大家都了解必须给天才松绑，以便解决只有天才才看得到的问题。沃尔特可以想象出一个伟大的角色，而且只要看到就可以确定，但他无法画出心目中的高标准卡通，他的动画家则能将迪士尼想象中的人物赋予生命。伟大团队的领导者以指挥下属创造出杰出的成就而得到更大的满足，不会奢望以事无巨细的管理方式来操控一切。
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14．伟大团队创造伟大成果
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伟大团队是采取行动的场所，而不是只构思各种想法的智库或退休中心。伟大团队不止于空谈（不过他们会用相当多的时间空谈）。他们制造惊人、创新的东西，例如连蝙蝠都觉察不到的飞机。伟大团队喜欢就地取材。以基斯佳科夫斯基为例，他是伟大的化学家，而他用牙医使用的钻孔机矫正铸件漏洞是因为计划需要如此。团队制造出的东西在团队中会被广泛使用。它使梦想实现，而且真实地实践，脱离了创造者本身，不再是他们的一部分，却是由他们双手制造成形的。这样的东西或任务将团队凝聚在一起，生根并且集中焦点。团队中的人也许热爱创造过程，可是他们知道事情终需有结果。明确地说，伟大团队会不断奋斗，直到出现一个成功的结论。他们在新计算机中嵌上自己的名字，运送出门以前，绝不罢手。这正是魏斯特爱说的话：仅有强烈的好奇心与解决问题的能力还不够，他们还要具备持续不辍的专注，直到任务完成，直到叛逆的计算机制造完成和出货。一如乔布斯经常提醒他的团队：“真正的艺术家永远有产品。”
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15．伟大工作是最好的报酬
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伟大团队致力于解决艰巨而有意义的问题。矛盾的是，这些过程虽然困难，却令人振奋。探索、发现，并看见新的关联，将它们变为美好的事物，这些本能都是他们的驱动力。他们的报酬不是金钱，甚至不是荣耀。伟大团队的成员一再表示他们甘愿不求回报，只求把工作做好。报酬就是创意过程本身。解决问题会使人脑产生化学物质，使我们产生美妙的感觉。当人们回顾帕洛阿尔托研究中心或克林顿的作战室时，他们记得的是工作的辛劳，过程多么出色，滋味多么棒。人们都极度渴望做好事情，只要让他们去做一份自己相信的工作，并且有机会做得圆满，他们将孜孜不倦地苦干，报酬完全来自于自己。
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虽然大多数伟大团队不会持久，参加过这类团队的人却永远忘不了。也许是因为程度太强烈，因此无法无限期地存续下去。创造性的集体合作是由富有智慧的开发者所组成的，所以大多数团队只是暂时的，他们制造出成品后就解散了。曾经在美国洛斯阿拉莫斯国家实验室工作的人，虽然对于美国洛斯阿拉莫斯国家实验室的记忆都相当惊人，但事实上整个“曼哈顿计划”持续了不到36个月。
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为什么这样成果丰硕的组织会瓦解？也许因为成员进入最叫人气馁的理性年龄（30或40岁），突然发现凡事不再可能。也或许是范式改变了，原先令人振奋的理念忽然僵化成正统教条。
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