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这样看来，虽然团队的建立初衷是完成共同目标，但这并不等同于只要有了共同目标，成员就会主动为目标服务。类似上面的案例，如果这个目标缺乏强有力的领导，人们就有可能产生混乱，反而发生不可预测的结果。
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因此我们可以得出这样一个结论：成员快速而自愿地找到一个共同的、清晰的目标，这种情况有一个前提条件，那就是环境极其简单；如果情况稍微变得复杂，共同目标的形成便会成为一个大难题。这时就需要强力的领导，来把复杂的情况变得简单，给员工指明方向，让他们知道该往哪儿去。
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我在美国和中国都做过相关的调查：团队成员最希望领导扮演什么角色？他们的答案中，大概80%的人希望自己的领导是船长、导师、掌舵者，最希望团队领导做的事就是“指一条明路”——明确地告诉他们目标和方向。
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团队成员对于“清晰目标”的需求，就像团队领导者对“杰出人才”的渴望一样。每个老板都想拥有一支满是精英人才、配合又天衣无缝的队伍，而每个团队成员都希望自己为一个有明确目标的组织服务，不然纵使做得再好，也不知道有什么意义。团队领导者要直观、有意识地告诉成员努力的方向，不要笼统、含糊地下达命令，只有这样才会培养员工主动合作的意识，并让他们根据自己的能力培养出清晰的个人发展目标，从而实现个人价值与组织目标的共同发展。
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如何让团队目标成为每个成员的目标？我们可以列出三个步骤。
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第一步，咨询所有成员的意见。
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咨询成员对团队目标的看法，让成员感觉到自己是团队真正的一员，受到团队的重视，把团队目标当作自己的目标，从而提供决策参考。团队管理者在进行这一步的时候，也可以从中获取成员对目标的认识，评估他们的决心和意志力。
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第二步，回炉加工获取的信息。
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即使你从第一步中获取了大量的信息，也不要轻易地立刻做出决定，你应该采取一个缓进策略，先拿出一定的时间，就成员提出的各种观点进行思考整合，以便团队和自己进行精细填充，避免因为匆忙决策而造成重大失误。
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第三步，让成员参与最终讨论。
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一个团队拥有了一个共同的目标，无论它是否已在你的心中形成了最终决策，你都应该以严肃的仪式认真地让成员参与并且讨论。这个过程会让员工体会到真正的参与感，从而增加主人翁意识。
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在共同目标制定之后，还需要一个严格的考核体系，以此来提升员工的工作效率，激发团队的潜力。
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通常，我们以集体绩效为导向进行结果考核，这是一个目标分解，最终又实现整体目标的过程，每个团队成员都是既完成个人目标，同时又为整体目标服务，这个过程中肯定需要磨合，但只要团队成员记住：虽然共同目标是整个团队在完成和实现，但这同时更是个体实现个人价值和证明自己的一个同步过程，团队的绩效和个人成绩本质上来讲并不冲突。只要员工搞清了这一点，就不会影响凝聚力，团队精神反而会得到极大的增强。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎价值观与薪酬的平衡管理
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有人曾将公司比作一支担负重要作战任务的军队，在这支“军队”里面，有“帅”，有“将”，也有优秀的和普通的“士兵”。如果说上司是帅，那么下属就是将和士兵，需要听从上司的调配。
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但是在一个优秀的军队中，将和兵需要得到激励才能心甘情愿地听从上司的安排。“遣将不如激将”，换作在团队里面，也可以说是：我们命令下属（我听上司的安排被动地去做某一件事），不如激励下属去主动地做某一件事（我自己想做这件事）。
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上司抛开金钱之外的适时激励，可以使下属同心同德、产生共鸣，主动地提高工作绩效。激励就像每块砖头之间的石灰，把砖头牢固地粘接在一起，形成坚固的墙，最后盖成一栋坚实的大房子。当凝聚力与具体利益产生联系时，你只喊口号是没有用的，口号不能当饭吃，也解决不了现实问题。我们发现，一些公司在制定新的薪酬方案时，由于背后蕴含的价值观得不到员工的认同，结果往往是新的薪酬体系没有建立，旧的体系也被打破，影响了公司的团结。
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在操作中，对手下的激励可分为两种，一种是价值观激励，一种是薪酬激励。没有实现价值观的舞台，员工拿再多的钱，在你这里也体验不到成功的快乐；反过来，工资标准太低，满足不了他的生活所需，即使价值观再符合，他也很难在你的团队中长期工作下去。
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现实告诉我们，如果激励管理不到位，就很难留住优秀的员工，也很难打造出一支优秀的团队。但仍然有很多管理者没有意识到激励制度的重要性，他们把团队不够优秀的原因归结到员工身上，他们理想中的那支“梦之队”应该是这样的：
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员工心甘情愿地加班并且不拿加班费，只得到一个盒饭就非常满足了；
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即使节假日让他们工作，他们也没有丝毫的埋怨；
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他们都是“空中飞人”，经常出差，却从不找理由拒绝，更不会闹脾气，视你为“周扒皮”；
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他们把团队目标视为自己的目标，而且持久地拥有激情；
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