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“完成业绩，你将成为公司的明星员工，业绩是唯一的指标。”
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只有强调这样的“有付出即有所得”的公正环境，员工在工作时才会产生归属感和责任感。
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在具体的管理操作中，我的建议是“欲擒故纵”这四个字，什么意思呢？就是你给员工的通道越宽大轻松，他们的动力就越强，干劲也就越足。聪明的领导者要尽量给予下属更多自由的空间，不要设置过多形式主义的约束；要允许下属多多参与你的决策，甚至质疑和挑战你的决策。
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我在上海见过一家IT公司，他们的员工对于工作追求的主观性，绝对超出许多老板的想象：那时候已经是大半夜，主管发现了软件中存在的一个小问题，于是他在公司群里说了一下，希望员工在第二天早上的时候妥善解决。让他没有料到的是，他的下属竟然连夜行动，到第二天早晨上班的时候，问题已经解决了。
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很多大公司的工作氛围也大体如此。有很多人总觉得大公司层级众多，审批繁复，执行力也一定不会太高。然而我在去过很多大企业参观之后，发现情况恰巧相反，现在能够超越这些大公司执行力的创业公司实在是太少了。
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他们怎么做到的？就是给予员工上进心，让他们有表现空间。承诺表现好了一定要受到奖励、提拔，给他们名和利，成就他们，这比发多少工资都划算。普通职员和高级职员最大的区别，不在于经验或者才能，而是普通职员靠上级安排的任务来驱动自己，高级职员靠责任感与成长目标来驱动自己。
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你想要手下都成为“高级职员”吗，那就立刻着手去打造，给他们高级的思维，同时也给他们广阔的空间，这样你所收获的，会远远超过你所付出的。洛杉矶一家公司曾找我设计他们的“凝聚力”计划，要提高员工的忠诚度，这个计划要求把一些中高层管理者也包括在内。我去待了三个月，了解到了所有的部门，之后我为公司制定了一份“接班人计划”——为每个部门的主管准备公开透明的接班人竞争体系。
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举个例子来说，在这个方案中，我建议每个职位都要准备三名候选者，这是一个最佳的数量，过多或过少都会产生一些无用的竞争和耗费。这三个人必须是能够接替主管职位的最佳人选，但并非一直是固定的候选人。我们要对他们的表现进行长期监测、动态考察，不断衡量和判断候选人是否可以成为最终接班人。这些候选者必须要通过公司专门的评估，之后每半年都要再次接受评估。在这期间，公司会衡量他们是否进步，以及还需要多长时间才能能胜任作为接班人即将面临的工作，是否还有更合适的人可以成为候选人等等。这种排位方式，使得候选人不断努力，增加团队凝聚力。
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这些年来，无论是在国外还是国内，我发现有很多管理者总是有意无意地为员工制造牢笼，把员工放进程式，进行标准化的管理。这不是我所推崇的管理理念，我希望团队是一个机动、活跃的地方，每个人都能找到自己最擅长的领域。管理者需要为员工提供一个通道，让他们看清自己的发展方向和目标，而不是为员工划一块儿区域，让他固定在那个地方为团队服务。员工在完成工作的同时，找到了上升的空间，就会把这份工作当成是理想来奋斗，他会更有归属感，责任心也会随之提高。
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在我自己的公司，团队文化非常开放，每个人都能独当一面，体现价值的同时，他们又有充足的荣誉感，每个人在工作中都非常开心，我们之间的氛围也非常好。如果我提出的意见员工不同意，他们就会立刻当面说出来，而不会像有些企业那样，官僚气氛浓重，员工基本不好意思纠正自己的领导。
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员工提出意见的过程，就是一个参与决策的过程，当下属获得的参与机会越来越多时，他很快就会成长为一个能独当一面的管理人才。但并非每个管理者都喜欢被下属挑战，他们更多的是害怕屁股底下的椅子被下属抢走，所以，他们给予员工参与决策和管理的机会就会很少。
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如果你研究他们的心态，无非以下几种：
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☉担心员工的挑战会让他失去作为领导者的威严。
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有些管理者对团队的控制力较弱，这往往会让他产生不安全感，所以会比较害怕员工挑战自己。这种担心也属于人之常情，基本上每个管理者都会在某个阶段存有这样的心态。但是，对于员工的质疑，管理者要学会区别对待。比如，如果你的下属提出的意见与工作无关，他恶意地攻击你的人品，这种人绝对不能再用，应该立刻把他驱逐出团队；但如果下属的挑战是在工作范围内，而且他的意见充分地说明了工作问题，那管理者就要认真地倾听下属的想法。
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北京一家食品公司的市场部经理告诉我他自己的体验：“刚接管市场部的时候，我每天最害怕的事情就是和下属讨论市场情况，一些很有资历的老员工，他们的年龄比我还大，对于我的判断，他们总是会有意无意地提一些不同看法。刚开始的时候我感觉特别尴尬，作为他们的上司，我最无法忍受的就是员工质疑我的判断力，我觉得这是在否定我的努力。但后来我发现，这些老员工的判断总是更加准确，他们经验丰富，对市场摸得比较透彻，有时候他们不愿意执行我分配的任务，并非他们懈怠不服管理，而是这些工作确实存在不合理的地方，最重要的是，他们会用充分的理由拒绝你的命令。所以，以后的工作中，我都会强迫自己做足准备，在各方面都考虑到的情况下才下达命令，这时候他们就会对我心服口服。”
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☉认为绝对顺从的下属更好用。
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每个管理者都会这么认为，下属的绝对顺从就意味着执行力有保证，管理起来也相对轻松。管理起来相对轻松可能是对的，执行力强却值得探究。一个顺从的下属，从来不对上司的工作提出质疑，只知道按部就班地执行，结果到最后事情弄砸了，上司还得去擦屁股，这样的下属怎么能算是好用呢？判断一个下属是否好用，不应该看其对你命令的听从度有多少，而是要关注下属对工作的理解和配合。
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我的团队中没有任何一个绝对服从的下属，他们与我一起工作的时间最短的二三年，最长的六七年，从一进这个团队开始，我就要求每个人必须要学会独立思考，如果感觉我的想法有问题，就要及时大胆地提出。到目前为止，他们每个人都反驳过我，而我们也并没有因为红过脸而影响团队默契。相反，我们之间沟通的机会大大增加，团队协作力反而更高效，有些员工甚至更喜欢挑战困难工作，原因就是“我支持他们”。
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☉高人一等的心态。
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上司在自己下属的面前，通常会有很强的心理优越感，有意无意中，他们就会端高架子。其实，这种优越感除了与员工之间拉大距离之外，并无好处。你会因为这种等级差异孤立自己，无法敞开内心，更听不到下属最真心的声音。
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在一家创意杂志担任主编的赵先生，同时也是某知名网站的金牌博主，他在自己的博客中写道：“我深知自己的问题在哪里，是那种优越感造成了你们与我的沟壑。我总觉得你们想法幼稚，缺乏眼光，角度狭隘。可事实是，这是我肤浅的认知在作怪。我想，我首先需要的是给自己一把梯子，果断地从高高的位置上走下来。这样，我们就会平等地对视，从而走进对方的内心。”
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上司如果从一开始就从最高处着眼，下属的想法刚刚开口就被否定了，那接下来就算是再精彩的点子也会被掐断。久而久之，就会觉得自己无可替代，优越感更加膨胀。
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☉为维护面子，坚决不承认自己的错误。
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“我真是讨厌极了威尔，他总是在会议上打断我的讲话，对我的决议提出各种问题。虽然我知道那是对的，但这实在让我尴尬极了，就好像我是下属，他是老板一样。”
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大多老板都碰到过威尔这样的下属，他们敢于直言而且不分场合。为了维护自己的权威，很多上司都选择“一错到底”的应对措施，就算清楚自己错了也绝不承认。而维护面子的过程通常伴随着对下属的驳斥，让下属满腹委屈。但比承认自己决策错误更难的是向下属道歉，因为这影响了领导者的权威。面对这种窘境，一些领导选择闭口不提，权当这件事情没有发生过，孰不知这会在员工心理留下很大的伤害，他们会觉得自己的上司不可信，慢慢地就不会再提出自己的想法。因为“不说话”就不会错，“说对了”也会受惩罚。
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