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同样，正是由于扁平化的实现，公司的分权和团队的授权也得到了迅速有效的贯彻和实施，因为在这个结构中，突出了中层管理者的权力，他们可以有更大的自主权对本部门进行更好的决策。
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扁平化结构如此重要的原因是什么，为什么越来越多的公司都开始在团队建设和管理方面采取这一结构呢？
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☉扁平化管理是企业提高效率的需要。
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扁平化的管理体制之下，上下层级之间的关系不再像以前那么密切，它们的距离得以增加，权责划分更加明确。下属各团队（部门）之间相对独立，运作灵活，决策相对自由。这样的扁平化的组织形式能够更有效地运作和生存，提高企业工作效率，节省运作成本。
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☉公司适应市场环境的必然要求。
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市场的竞争越来越激烈，每家有进取心的公司都在变革；不变则退，不进则亡。传统的公司组织形式已经太过老旧，大多团队都在精简人员，提高效果。针对现代市场快速变化的形势，团队管理就必须进行一种“压缩饼干式”的管理，以适应市场需求，不被市场和竞争者淘汰。
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☉现代信息技术快速发展的催进。
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技术的进步推动一切领域的革命——包括管理领域，特别是电脑管理信息系统的普及，从一定程度上取代了传统管理幅度理论的成效。
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在电脑强大的信息处理能力面前，依靠大量人力的问题，就变得迎刃而解了。
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我们从产品的销售领域来看，传统的销售渠道是非常庞杂的，管理起来非常复杂而且缓慢。但在今天，多数优秀公司（比如淘宝、当当和京东）在现代信息技术的促成下，都已经完全抛弃了这种渠道销售的形式，转而采用扁平化管理。
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于是，渠道层级减少了，渠道缩短了，而渠道的宽度却大大增加，这直接促成了超级公司和超级利润的诞生——背后是一种精干的超级团队的主导。
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在扁平化的团队管理结构中，有两点需要你谨记：
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☉找对人决定成败。
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找对人包括选对人，也包括用对人。再好的组织结构，如果人找错了，高执行力也是痴心妄想。对老板，这是一个信错人、用错人的问题；对下属，这叫做“坐到了自己不适合的位置上”。
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上海有一家广告公司，老板姓孙，是我多年的朋友。他在20年前刚开始创业时，就犯过这个错误。他一开始立志做一个充分信任下属、授权给下属而且精简管理结构的老板，能有这个想法在当时是很难得的，很有眼光。但是孙老板在识人、用人上摔了一个跟头，把一个不善于市场营销的人才放到了市场部经理的位置上。
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很多人会觉得这无关紧要，但你知道他后来的损失有多大吗？两个很有希望谈成的大单子，最后化为泡影，足有500多万元人民币。在20世纪90年代初期，这对公司来讲这可是一笔巨款。
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所以，管理结构再好，团队理念再强，你也要先用对人，用好人，才能保证团队的执行力如你所想。否则，即便你的公司实现了扁平化的管理结构，也起不到应有的效果。
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☉在关键的岗位要有你的“自己人”。
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为什么在关键的位置上要有你的“自己人”？因为这是保证一些决策得到强力贯彻的必要因素。我们很难说全部的决策一定符合所有人的利益，因此有的决策可能会遭到部分岗位人员的抵触，甚至大多数的中下层管理者，都对某一个决策有意见。
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在这种时刻，如果关键岗位人员对你不支持，这个决策还怎么执行呢？不但执行力没了，你作为公司领导者的权威也没了。
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那么关键岗位是一个什么概念？我举一个有些诙谐却十分经典的例子：有几个男子同时去向一名女子提亲，然后发生了下面的对话。
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女孩的家长：“你们自我介绍一下吧。”
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A男说：“我有1000万元存款。”
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B男说：“我有一栋豪宅，价值2000万元。”
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家长对前两人很满意，就问C：“你有什么呢？”
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