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☉公司适应市场环境的必然要求。
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市场的竞争越来越激烈，每家有进取心的公司都在变革；不变则退，不进则亡。传统的公司组织形式已经太过老旧，大多团队都在精简人员，提高效果。针对现代市场快速变化的形势，团队管理就必须进行一种“压缩饼干式”的管理，以适应市场需求，不被市场和竞争者淘汰。
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☉现代信息技术快速发展的催进。
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技术的进步推动一切领域的革命——包括管理领域，特别是电脑管理信息系统的普及，从一定程度上取代了传统管理幅度理论的成效。
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在电脑强大的信息处理能力面前，依靠大量人力的问题，就变得迎刃而解了。
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我们从产品的销售领域来看，传统的销售渠道是非常庞杂的，管理起来非常复杂而且缓慢。但在今天，多数优秀公司（比如淘宝、当当和京东）在现代信息技术的促成下，都已经完全抛弃了这种渠道销售的形式，转而采用扁平化管理。
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于是，渠道层级减少了，渠道缩短了，而渠道的宽度却大大增加，这直接促成了超级公司和超级利润的诞生——背后是一种精干的超级团队的主导。
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在扁平化的团队管理结构中，有两点需要你谨记：
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☉找对人决定成败。
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找对人包括选对人，也包括用对人。再好的组织结构，如果人找错了，高执行力也是痴心妄想。对老板，这是一个信错人、用错人的问题；对下属，这叫做“坐到了自己不适合的位置上”。
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上海有一家广告公司，老板姓孙，是我多年的朋友。他在20年前刚开始创业时，就犯过这个错误。他一开始立志做一个充分信任下属、授权给下属而且精简管理结构的老板，能有这个想法在当时是很难得的，很有眼光。但是孙老板在识人、用人上摔了一个跟头，把一个不善于市场营销的人才放到了市场部经理的位置上。
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很多人会觉得这无关紧要，但你知道他后来的损失有多大吗？两个很有希望谈成的大单子，最后化为泡影，足有500多万元人民币。在20世纪90年代初期，这对公司来讲这可是一笔巨款。
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所以，管理结构再好，团队理念再强，你也要先用对人，用好人，才能保证团队的执行力如你所想。否则，即便你的公司实现了扁平化的管理结构，也起不到应有的效果。
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☉在关键的岗位要有你的“自己人”。
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为什么在关键的位置上要有你的“自己人”？因为这是保证一些决策得到强力贯彻的必要因素。我们很难说全部的决策一定符合所有人的利益，因此有的决策可能会遭到部分岗位人员的抵触，甚至大多数的中下层管理者，都对某一个决策有意见。
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在这种时刻，如果关键岗位人员对你不支持，这个决策还怎么执行呢？不但执行力没了，你作为公司领导者的权威也没了。
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那么关键岗位是一个什么概念？我举一个有些诙谐却十分经典的例子：有几个男子同时去向一名女子提亲，然后发生了下面的对话。
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女孩的家长：“你们自我介绍一下吧。”
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A男说：“我有1000万元存款。”
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B男说：“我有一栋豪宅，价值2000万元。”
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家长对前两人很满意，就问C：“你有什么呢？”
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C笑了笑说：“我什么都没有，只有一个孩子，在你女儿的肚子里。”
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A、B听后，很无奈地走了，退出了竞争。
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这个故事告诉我们一个很浅显的道理，决策的核心竞争力是什么？多数时候其实并非管理者本身的素质或者说服力，而是在关键的岗位有他自己的人。这些人对他异常忠诚，无比顺从，可以说决定了事态的最终发展，也决定了一个决策能否执行下去。
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