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我们从产品的销售领域来看,传统的销售渠道是非常庞杂的,管理起来非常复杂而且缓慢。但在今天,多数优秀公司(比如淘宝、当当和京东)在现代信息技术的促成下,都已经完全抛弃了这种渠道销售的形式,转而采用扁平化管理。
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于是,渠道层级减少了,渠道缩短了,而渠道的宽度却大大增加,这直接促成了超级公司和超级利润的诞生——背后是一种精干的超级团队的主导。
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在扁平化的团队管理结构中,有两点需要你谨记:
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☉找对人决定成败。
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找对人包括选对人,也包括用对人。再好的组织结构,如果人找错了,高执行力也是痴心妄想。对老板,这是一个信错人、用错人的问题;对下属,这叫做“坐到了自己不适合的位置上”。
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上海有一家广告公司,老板姓孙,是我多年的朋友。他在20年前刚开始创业时,就犯过这个错误。他一开始立志做一个充分信任下属、授权给下属而且精简管理结构的老板,能有这个想法在当时是很难得的,很有眼光。但是孙老板在识人、用人上摔了一个跟头,把一个不善于市场营销的人才放到了市场部经理的位置上。
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很多人会觉得这无关紧要,但你知道他后来的损失有多大吗?两个很有希望谈成的大单子,最后化为泡影,足有500多万元人民币。在20世纪90年代初期,这对公司来讲这可是一笔巨款。
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所以,管理结构再好,团队理念再强,你也要先用对人,用好人,才能保证团队的执行力如你所想。否则,即便你的公司实现了扁平化的管理结构,也起不到应有的效果。
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☉在关键的岗位要有你的“自己人”。
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为什么在关键的位置上要有你的“自己人”?因为这是保证一些决策得到强力贯彻的必要因素。我们很难说全部的决策一定符合所有人的利益,因此有的决策可能会遭到部分岗位人员的抵触,甚至大多数的中下层管理者,都对某一个决策有意见。
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在这种时刻,如果关键岗位人员对你不支持,这个决策还怎么执行呢?不但执行力没了,你作为公司领导者的权威也没了。
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那么关键岗位是一个什么概念?我举一个有些诙谐却十分经典的例子:有几个男子同时去向一名女子提亲,然后发生了下面的对话。
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女孩的家长:“你们自我介绍一下吧。”
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A男说:“我有1000万元存款。”
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B男说:“我有一栋豪宅,价值2000万元。”
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家长对前两人很满意,就问C:“你有什么呢?”
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C笑了笑说:“我什么都没有,只有一个孩子,在你女儿的肚子里。”
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A、B听后,很无奈地走了,退出了竞争。
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这个故事告诉我们一个很浅显的道理,决策的核心竞争力是什么?多数时候其实并非管理者本身的素质或者说服力,而是在关键的岗位有他自己的人。这些人对他异常忠诚,无比顺从,可以说决定了事态的最终发展,也决定了一个决策能否执行下去。
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给你一个团队,你能怎么管?2 ◎“一对一”负责理念
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在一个组织中,是谁领导谁呢?这个简单的问题我们肯定知道,绝对是老板领导下属。有句老话讲:一级压一级。就是说级别比你高的人领导你,级别比你低的人被你领导。
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除此之外,另一句经典的管理原则你知道吗?那就是:“一个人只应有一个领导。”不是谁的级别高,谁就能在另一个人面前指手画脚,而是定点定岗,一对一负责,从而提升工作效率。
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记住:有三个主人的奴隶就是自由人。原因很简单,“混乱等于自由”。
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