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为什么在关键的位置上要有你的“自己人”？因为这是保证一些决策得到强力贯彻的必要因素。我们很难说全部的决策一定符合所有人的利益，因此有的决策可能会遭到部分岗位人员的抵触，甚至大多数的中下层管理者，都对某一个决策有意见。
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在这种时刻，如果关键岗位人员对你不支持，这个决策还怎么执行呢？不但执行力没了，你作为公司领导者的权威也没了。
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那么关键岗位是一个什么概念？我举一个有些诙谐却十分经典的例子：有几个男子同时去向一名女子提亲，然后发生了下面的对话。
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女孩的家长：“你们自我介绍一下吧。”
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A男说：“我有1000万元存款。”
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B男说：“我有一栋豪宅，价值2000万元。”
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家长对前两人很满意，就问C：“你有什么呢？”
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C笑了笑说：“我什么都没有，只有一个孩子，在你女儿的肚子里。”
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A、B听后，很无奈地走了，退出了竞争。
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这个故事告诉我们一个很浅显的道理，决策的核心竞争力是什么？多数时候其实并非管理者本身的素质或者说服力，而是在关键的岗位有他自己的人。这些人对他异常忠诚，无比顺从，可以说决定了事态的最终发展，也决定了一个决策能否执行下去。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎“一对一”负责理念
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在一个组织中，是谁领导谁呢？这个简单的问题我们肯定知道，绝对是老板领导下属。有句老话讲：一级压一级。就是说级别比你高的人领导你，级别比你低的人被你领导。
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除此之外，另一句经典的管理原则你知道吗？那就是：“一个人只应有一个领导。”不是谁的级别高，谁就能在另一个人面前指手画脚，而是定点定岗，一对一负责，从而提升工作效率。
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记住：有三个主人的奴隶就是自由人。原因很简单，“混乱等于自由”。
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如果你的下属需要同时面对超过一个的直属领导，他就不知道自己究竟该怎么办。所以我们会看到，现在有很多团队成员自己有两个领导，一个是本部门的大领导，另一个是带领自己专攻技能领域的小领导。这两个人都直接管辖自己，谁的话他都得听。
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有一位从事管理工作十几年的周先生，前年开始参与我的团队培训工作，主要为各地的经理学员讲述他的经验和管理经历。周先生说：“我的第一份主管工作，就是负责一家电子厂的小车间，里面只有5个人，包括算上我在内的两个领导，我是车间的技术主管，另一位是车间主任。两位领导带着三个人干活，就产生了源源不断的麻烦，三位同事十分痛苦，每天都很累，因为要被我们两个呼来喝去，有时我和主任发生了分歧，工作就会陷入停顿，他们不知道该怎么干，就停下手中的活，等我们吵完了，统一了意见，再开工。”
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这就造成了车间生产率很低，周先生在电子厂担任主管职务只有一年半，然后就离开公司，到国外学习了一年，回国后又到一家国有企业担任部门经理。从这时起，他就十分注重“一对一领导”理念的推行和巩固，以提升本部门的工作效率。
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周先生的总结是，对于优秀的团队来说，管理的层次要尽量少，而且越少越好，保证条理清楚。换句话说，就是我们这里讲到的扁平化管理。在这个基础上，要让每一名员工都只有一个信息接入口——他通过这个接入口，获得信息和反馈信息，这样就不会产生混乱。
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这个原则虽然正确，但如果你的理解仅限于此，或者读到这里就把书合上准备实践了，你所获取的帮助仍然不可能有什么效果，因为凡是理论性的东西不会告诉你应该做什么，或者应该怎么做。
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我在这里列出一些基本的行动法则，让你在了解“一对一负责”的重要性之后，明白具体该怎么做。了解这些法则之后，你在实际的操作中会马上对自己眼前的事实产生与过去截然不同的判断，你能够体验到一种新的团队视角和管理心得，并且你可以立刻知道哪一种行为是最为合理的。
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1.每次只就一个问题进行沟通，避免给直属员工太大压力。
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2.当员工带着疑惑前来找你时，你可以先问他：“碰到这类问题，平时你会向谁求助？”尽量让他去找他的直接领导者。
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3.如果你是团队的最高领导，那么提供给员工第二种选择，让他们知道：除了老板以外，在必要时，还有第二个人可以反映问题。
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