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6．关注成员的人格素养。
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注意个人的人格素养，注意他是否宽容，是否可为对方设身处地地思考，是否愿意承担责任。这些品质决定了他们的协作能力，以及对于上司的服从性、对工作的执行力度。这是一支健康团队所应该具有的最起码的素质，也只有如此，团队执行力才会有保证。
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团队领导者需要在综合考评的基础上，将各种技能、性格特点的人在管理工作中区别开来，与不同类型的人打交道采取不同的方式，对他们进行扬长避短的组合，从而更好地为团队服务。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎专业的人做专业的事
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一个很懂得怎么投资的人，不一定懂如何去管理公司；一个擅长管理公司的人，也不一定懂得怎样经营。
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就像我，知道怎么去管理一支团队，如何调动每个人的积极性。但是，如果你拿一笔巨款交给我，让我传授一夜之间把它翻番的技巧，我不可能做到。在这个世界上，没有哪个人是全才，巴菲特、索罗斯和洛克菲勒也不能，他们的成功是由于在自己专业的领域内做到了极致。
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在用人方面也是同样的道理，我们只有请专业的人来做专业的事，然后划定职责范围，奖惩规章，才能各负其责，让公司高效地运转起来，才能展现出强大的执行力。
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☉让最擅长的人替你做这件事。
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如果你不懂，就要勇敢承认，让最擅长的人替你去做。如果你顽固不化，坚持自己独揽一切，你不但会失掉大把的专业人才，而且还会使自己陷于劳累而没有效率的重复劳动之中，不可自拔。
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你虽然是投资者，但并不意味着你可以成为经营者。通常，创业者在刚开始的时候不会遇到这样的问题，但是随着公司的发展，有些投资者的想法和理念可能就会跟不上市场，就必须从公司的管理中撤出来，把管理的工作交给专业的团队来做。
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华为公司的一名管理者曾经说过一句话：“让专业的人去做专业的事。”对这句话我们还可以这样理解：专业的人才能体现执行力。没错，但为何做对的人能有多少？在平时，这个道理大家还是很明晰的，每个老板都把它挂在嘴边，开会时说，打高尔夫球时说，上电视节目时也说。但是，大多数人只是把它留在嘴边，真正付诸实践的人少之又少。所以，公司之间的差距就产生了，有的公司始终处在旧传统时代，而有的公司早已跻身先进的行列。
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其实不管你是创业者还是一名给投资者打工的经理人，让专业的人去处理专业的工作这个观点对你都是适用的。这意味着你要敢于放弃手中不适合由你来掌握的权力，分配任务，让专业人才替你来做。
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如此，我们的企业才能体现出高效的管理秩序，成为一个科学、具备长远发展潜力的企业。
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☉我们的团队应该如何体现出“专业的执行力”？
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并非你招募了一群专业的人，让他们去做自己最擅长的工作，就可以实现1+1>2的效果了。好的团队需要专业搭配，才能成为一支顶级团队。在某方面能力再强的人，也需要和别人配合，才能把自己的工作做出最好的成果。
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2003年，我曾任用在加州地区非常著名的“公关先生”罗申贝克担任公司的媒体部门主管。当时，我对他的要求只有一条而且很简单，利用他的媒体资源和公关能力，成为我们公司在加州的媒体掮客，承担起公司的“影响力营销”任务。
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我认为这正是在发挥他无与伦比的优势，让这样的人来担任这一职务，正是体现了“让专业的人做专业的事”的管理精神。
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但是罗申贝克摇摇头说：“您的想法并不正确，只有我一个人是做不成任何事情的，虽然我是一位优秀的说客，我仍然渴望得到其他环节的专业协助，比如我得有一位擅长安排会见事务的助手，她要精确地记住每次约见时间并准时提醒我，她还可以清楚地安排每次出差的机票；我还要一名出色的撰稿人，他能够把我的想法立刻变成详细的方案，而不是由我自己费时费力地完成它。”
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罗申贝克给我上了一堂“课”，他告诉我再专业的人才也需要融入团队——必须有人协助他将专业理念细化到每一个环节，才能打造团队的专业执行力。
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因此，后来，当一位老板向我请教怎样组织他的团队时，我对他说：“每家公司都有机会组建起最顶级的团队，这并不是什么痴人说梦，也不是没有参考的幻想，只要你牢牢把握一个原则，让你的成员都在他们最拿手的位置上干活，而且要让他们彼此之间紧密协作，互相配合。如果他们是割裂的、没有联系的，你就算找到了世界上最优秀的人才，也不可能拥有团队的执行力。他们在工作中必须协助。”
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就像我的媒体部主管罗申贝克一样，他的经历充满了传奇色彩，但一旦拨开这些传奇的迷雾，我们看到的其实是在构建专业团队时的理性原则：把专业的强人组合起来，放在专业的位置，比找到他们更加重要。
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