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6.关注成员的人格素养。
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注意个人的人格素养,注意他是否宽容,是否可为对方设身处地地思考,是否愿意承担责任。这些品质决定了他们的协作能力,以及对于上司的服从性、对工作的执行力度。这是一支健康团队所应该具有的最起码的素质,也只有如此,团队执行力才会有保证。
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团队领导者需要在综合考评的基础上,将各种技能、性格特点的人在管理工作中区别开来,与不同类型的人打交道采取不同的方式,对他们进行扬长避短的组合,从而更好地为团队服务。
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给你一个团队,你能怎么管?2 ◎专业的人做专业的事
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一个很懂得怎么投资的人,不一定懂如何去管理公司;一个擅长管理公司的人,也不一定懂得怎样经营。
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就像我,知道怎么去管理一支团队,如何调动每个人的积极性。但是,如果你拿一笔巨款交给我,让我传授一夜之间把它翻番的技巧,我不可能做到。在这个世界上,没有哪个人是全才,巴菲特、索罗斯和洛克菲勒也不能,他们的成功是由于在自己专业的领域内做到了极致。
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在用人方面也是同样的道理,我们只有请专业的人来做专业的事,然后划定职责范围,奖惩规章,才能各负其责,让公司高效地运转起来,才能展现出强大的执行力。
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☉让最擅长的人替你做这件事。
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如果你不懂,就要勇敢承认,让最擅长的人替你去做。如果你顽固不化,坚持自己独揽一切,你不但会失掉大把的专业人才,而且还会使自己陷于劳累而没有效率的重复劳动之中,不可自拔。
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你虽然是投资者,但并不意味着你可以成为经营者。通常,创业者在刚开始的时候不会遇到这样的问题,但是随着公司的发展,有些投资者的想法和理念可能就会跟不上市场,就必须从公司的管理中撤出来,把管理的工作交给专业的团队来做。
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华为公司的一名管理者曾经说过一句话:“让专业的人去做专业的事。”对这句话我们还可以这样理解:专业的人才能体现执行力。没错,但为何做对的人能有多少?在平时,这个道理大家还是很明晰的,每个老板都把它挂在嘴边,开会时说,打高尔夫球时说,上电视节目时也说。但是,大多数人只是把它留在嘴边,真正付诸实践的人少之又少。所以,公司之间的差距就产生了,有的公司始终处在旧传统时代,而有的公司早已跻身先进的行列。
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其实不管你是创业者还是一名给投资者打工的经理人,让专业的人去处理专业的工作这个观点对你都是适用的。这意味着你要敢于放弃手中不适合由你来掌握的权力,分配任务,让专业人才替你来做。
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如此,我们的企业才能体现出高效的管理秩序,成为一个科学、具备长远发展潜力的企业。
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☉我们的团队应该如何体现出“专业的执行力”?
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并非你招募了一群专业的人,让他们去做自己最擅长的工作,就可以实现1+1>2的效果了。好的团队需要专业搭配,才能成为一支顶级团队。在某方面能力再强的人,也需要和别人配合,才能把自己的工作做出最好的成果。
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2003年,我曾任用在加州地区非常著名的“公关先生”罗申贝克担任公司的媒体部门主管。当时,我对他的要求只有一条而且很简单,利用他的媒体资源和公关能力,成为我们公司在加州的媒体掮客,承担起公司的“影响力营销”任务。
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我认为这正是在发挥他无与伦比的优势,让这样的人来担任这一职务,正是体现了“让专业的人做专业的事”的管理精神。
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但是罗申贝克摇摇头说:“您的想法并不正确,只有我一个人是做不成任何事情的,虽然我是一位优秀的说客,我仍然渴望得到其他环节的专业协助,比如我得有一位擅长安排会见事务的助手,她要精确地记住每次约见时间并准时提醒我,她还可以清楚地安排每次出差的机票;我还要一名出色的撰稿人,他能够把我的想法立刻变成详细的方案,而不是由我自己费时费力地完成它。”
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罗申贝克给我上了一堂“课”,他告诉我再专业的人才也需要融入团队——必须有人协助他将专业理念细化到每一个环节,才能打造团队的专业执行力。
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因此,后来,当一位老板向我请教怎样组织他的团队时,我对他说:“每家公司都有机会组建起最顶级的团队,这并不是什么痴人说梦,也不是没有参考的幻想,只要你牢牢把握一个原则,让你的成员都在他们最拿手的位置上干活,而且要让他们彼此之间紧密协作,互相配合。如果他们是割裂的、没有联系的,你就算找到了世界上最优秀的人才,也不可能拥有团队的执行力。他们在工作中必须协助。”
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就像我的媒体部主管罗申贝克一样,他的经历充满了传奇色彩,但一旦拨开这些传奇的迷雾,我们看到的其实是在构建专业团队时的理性原则:把专业的强人组合起来,放在专业的位置,比找到他们更加重要。
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