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我们知道,团队制度可以传承很多传统,包括找一个对团队非常关键的人,让他成为一个领头者,帮助老板来管理下属,传承优秀的经验,就像一杆大旗。
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日本人的做法是值得参考的——他们在孩子很小的时候就愿意让他们去参加各种历练活动。比如,学校会安排所有学员轮流担任班长,让他们学习怎样领导团队,至少也要知道一个团队的管理是怎么回事,这对未来极有帮助。我们小时候经历的可能是另一种模式——只习惯在一群人中树立一个榜样,整个班级里如果有40名学生,那么只有3—5个学生有机会当上班长,因为这个职位通常是一个学期选一次。
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不论你选择什么样的方式,都要确定那个当“班长”的人是最重要、最优秀的人才。
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第一,他的业务能力是最强的,有实打实的业绩证明,而不是毫无根据的提拔。
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第二,他的人格魅力应该是最高的,在全部成员里面,每个人都对这方面毫无争议。
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第三,他的上进心应该是最强的,而且可以充分地体现出来,感染每一名同事。
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一般的团队,通常会采取一名真实榜样的方式,而是确立一种榜样精神。比如,团队里的榜样是一个团队中最优秀的人,他从群体里脱颖而出,并被上级选为大家的学习对象。
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对一个处于成长阶段的团队来说,日本人的模式会比较好一点,“班长”不再是一个实体的职位,更多的是一个象征。你可以让每名员工都有机会体验这种成就,让他们发现自己前进的动力。给予榜样的位置,无疑也是一种荣誉的奖赏。我不会选择从上往下的指定方式,因为任命的方式通常比较糟糕,他不可能具备完全的领导力,只起到一种引导和带领的作用,所以不需要通过行政任命。而是通过一种宣传,在组织的内部由成员自己推选出来,把他当作自己追赶的目标,从而在团队中形成一种人人争做榜样的风气。
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很多人听过并认同这样一句话:“寺庙的黄金法座是没有主人的。”
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我在团队课程中也说过一句总结:“最好的人才是能留下某种精神的人,而不是卖掉某个产品。”
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因此,不要只依靠能力法则去寻找人才,判断人才。你还应该培养员工的团队精神,每个人都有缺点,人就是人,榜样只是暂时的,所以不要突出某个员工,只有某种足以带动团队进步的精神才是长久有效的。
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在课堂上,我讲了一个故事:“在国外曾经有一个英雄人物,他做了许多的英雄事迹,媒体开始报道时,人们都很感动,觉得他为大家解决了许多事,很佩服他。但时间长了以后,媒体把他神化得像神仙一样,好像他无所不能,于是人们就开始反感了。”
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有一次培训,我讲到这里的时候,学员赵先生恍然大悟:“不要神化某个人,哪怕他再有能力。”
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他在苏州有一家公司,刚成立两年,前不久就吃过这方面的亏。他对一名得力手下格外器重,把他树立成了公司的偶像,要求每个人都向他学习,甚至业绩标准都以他完成的数额来制定,销售团队的风格也带着他浓浓的个人色彩。开始时效果很好,人人都想超越他,但几个月后,赵先生就发现这名得力手下在公司混得很臭——几乎人人都讨厌他,很多人在背后讲他坏话。
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这时他才意识到:自己树立榜样的想法是对的,但在具体操作中,却走错了方向。
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因此,在最好的团队中,老板总是去宣扬一种向榜样学习的精神,而不是塑造一个榜样“真身”,这本身就是企业价值观的一部分。
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给你一个团队,你能怎么管?2 ◎评估你的助手是否胜任
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我们的管理者总是需要助手,这是毫无疑问的。但每个团队对于这一职位的描述都不同,比如在有的公司,助手和秘书的功能相差不大;但在有的公司,却代表着下一任团队主管的人选——让他担任助手只不过是一种考察或过渡。
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我的培训课课程参与者陈女士遇到了管理方面的苦恼,她说:“我是公司人力资源部的主管,我的老板最近找到我说,他觉得他的助理小秦的工作太过悠闲了,如果可能的话,他希望换个助理,当然,如果我能够让小秦脱胎换骨,发挥出令他满意的价值,他也愿意继续留用她。但我觉得小秦工作很认真,也比较勤奋,分内工作总是在最短的时间内做好呀,我该如何最全面客观地分析小秦是否胜任老板的助理一职呢?我该怎么解决这件事情?”
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陈女士面临的问题其实是所有老板的烦恼。事实上,即便普通的部门主管,他也需要助手的协同作战,但麻烦在于,不少人缺乏对于助理一职的客观认识。也就是说,他们正如同陈女士的上司一样,并不知道自己的助手是否称职。这会给人事部门造成很大的困惑,所以作为领导者,你应该有一个对助理工作职责的全面认识。
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☉机要文书。
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协助老板或部门主管的工作,首要的任务就是负责部门或公司机要的文书,相当于秘书的工作。如果你正是这么使用助手的,那么他(她)只是完成了助理人员的初级和最基本的工作。
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☉流程协调。
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