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我们知道，团队制度可以传承很多传统，包括找一个对团队非常关键的人，让他成为一个领头者，帮助老板来管理下属，传承优秀的经验，就像一杆大旗。
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日本人的做法是值得参考的——他们在孩子很小的时候就愿意让他们去参加各种历练活动。比如，学校会安排所有学员轮流担任班长，让他们学习怎样领导团队，至少也要知道一个团队的管理是怎么回事，这对未来极有帮助。我们小时候经历的可能是另一种模式——只习惯在一群人中树立一个榜样，整个班级里如果有40名学生，那么只有3—5个学生有机会当上班长，因为这个职位通常是一个学期选一次。
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不论你选择什么样的方式，都要确定那个当“班长”的人是最重要、最优秀的人才。
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第一，他的业务能力是最强的，有实打实的业绩证明，而不是毫无根据的提拔。
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第二，他的人格魅力应该是最高的，在全部成员里面，每个人都对这方面毫无争议。
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第三，他的上进心应该是最强的，而且可以充分地体现出来，感染每一名同事。
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一般的团队，通常会采取一名真实榜样的方式，而是确立一种榜样精神。比如，团队里的榜样是一个团队中最优秀的人，他从群体里脱颖而出，并被上级选为大家的学习对象。
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对一个处于成长阶段的团队来说，日本人的模式会比较好一点，“班长”不再是一个实体的职位，更多的是一个象征。你可以让每名员工都有机会体验这种成就，让他们发现自己前进的动力。给予榜样的位置，无疑也是一种荣誉的奖赏。我不会选择从上往下的指定方式，因为任命的方式通常比较糟糕，他不可能具备完全的领导力，只起到一种引导和带领的作用，所以不需要通过行政任命。而是通过一种宣传，在组织的内部由成员自己推选出来，把他当作自己追赶的目标，从而在团队中形成一种人人争做榜样的风气。
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很多人听过并认同这样一句话：“寺庙的黄金法座是没有主人的。”
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我在团队课程中也说过一句总结：“最好的人才是能留下某种精神的人，而不是卖掉某个产品。”
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因此，不要只依靠能力法则去寻找人才，判断人才。你还应该培养员工的团队精神，每个人都有缺点，人就是人，榜样只是暂时的，所以不要突出某个员工，只有某种足以带动团队进步的精神才是长久有效的。
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在课堂上，我讲了一个故事：“在国外曾经有一个英雄人物，他做了许多的英雄事迹，媒体开始报道时，人们都很感动，觉得他为大家解决了许多事，很佩服他。但时间长了以后，媒体把他神化得像神仙一样，好像他无所不能，于是人们就开始反感了。”
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有一次培训，我讲到这里的时候，学员赵先生恍然大悟：“不要神化某个人，哪怕他再有能力。”
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他在苏州有一家公司，刚成立两年，前不久就吃过这方面的亏。他对一名得力手下格外器重，把他树立成了公司的偶像，要求每个人都向他学习，甚至业绩标准都以他完成的数额来制定，销售团队的风格也带着他浓浓的个人色彩。开始时效果很好，人人都想超越他，但几个月后，赵先生就发现这名得力手下在公司混得很臭——几乎人人都讨厌他，很多人在背后讲他坏话。
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这时他才意识到：自己树立榜样的想法是对的，但在具体操作中，却走错了方向。
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因此，在最好的团队中，老板总是去宣扬一种向榜样学习的精神，而不是塑造一个榜样“真身”，这本身就是企业价值观的一部分。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎评估你的助手是否胜任
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我们的管理者总是需要助手，这是毫无疑问的。但每个团队对于这一职位的描述都不同，比如在有的公司，助手和秘书的功能相差不大；但在有的公司，却代表着下一任团队主管的人选——让他担任助手只不过是一种考察或过渡。
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我的培训课课程参与者陈女士遇到了管理方面的苦恼，她说：“我是公司人力资源部的主管，我的老板最近找到我说，他觉得他的助理小秦的工作太过悠闲了，如果可能的话，他希望换个助理，当然，如果我能够让小秦脱胎换骨，发挥出令他满意的价值，他也愿意继续留用她。但我觉得小秦工作很认真，也比较勤奋，分内工作总是在最短的时间内做好呀，我该如何最全面客观地分析小秦是否胜任老板的助理一职呢？我该怎么解决这件事情？”
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陈女士面临的问题其实是所有老板的烦恼。事实上，即便普通的部门主管，他也需要助手的协同作战，但麻烦在于，不少人缺乏对于助理一职的客观认识。也就是说，他们正如同陈女士的上司一样，并不知道自己的助手是否称职。这会给人事部门造成很大的困惑，所以作为领导者，你应该有一个对助理工作职责的全面认识。
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☉机要文书。
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协助老板或部门主管的工作，首要的任务就是负责部门或公司机要的文书，相当于秘书的工作。如果你正是这么使用助手的，那么他（她）只是完成了助理人员的初级和最基本的工作。
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☉流程协调。
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