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☉物质奖励很重要：精神不能当饭吃，切忌单独对员工强调成就感。
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精神激励的作用有时是无法持久的，我们不但不能否认物质激励的作用，而且要把双方完美地结合起来。也就是说，名声要给（地位和荣誉），钱也一分不能少。如果你总是对员工进行精神动员，喊口号，却不给点实际的，那你在本质上就成了一种目的不良的“洗脑”，而不是真正的管理。只有精神没有物质，反而让成就感失去所依存的基础，让员工觉得你是一个“忽悠型”管理者，只是在骗他们为公司做牛做马，实际上却没有真金白银。
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谁能靠这些务虚的奖励养家糊口呢？有个刚辞职的白领就对我讲：“我离开公司的唯一原因，就是老板太抠了，该给的钱总是减一半，每天只知道告诉我们你是最好的，你是最棒的，你对公司很重要，可是，怎么体现呢？我总不能带着女朋友去商场购物时，也对收银员说这些话吧？买不了衣服，也付不了房租，所以我只能离开！”
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☉担起责任：领导者要避免过分监督，并勇于承担责任。
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有些领导者喜欢对自己的部门进行过度严密的督导，以免员工出现偷懒行为或者工作的效率下降：“我不能让他们白拿钱不干活！”我对此的评价是，这将使他的员工成为一台台没有生气和活力的机器，让他们丧失想象力和创造性。因此当你将权力下放给手下以后，作为主管人员，你就无须再去事无巨细地一一过问。要点是，你必须按照制度进行定期的检查，以确保他们没有违反公司的各项规定并完成了制定的任务就可以了。
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美国著名橄榄球教练保罗·贝尔，对于他的球队为何能够取得一个又一个的胜利，他是这样解释的：“如果有什么事办糟了，那一定是我做的；如果有了什么差强人意的事，那是我们一起做的；如果有什么事做得很好，那么一定是球员做的。这就是使球员为你赢得比赛的所有秘诀。”
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真正卓越的老板都是这样的，他们具有极高的个人风范，正是这种敢于担责的精神，给了自己手下安全感，收获了他们的忠诚。
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在我们的团队激励中，如果你也能具备像保罗·贝尔那种“勇于承担全部责任并将全部荣誉都给予下属”的精神与高风亮节，让每一名手下都不必担心犯错而且总是充满了巨大的成就感，那么你又何愁团队的成员不团结一致呢？他们一定紧紧跟随在身后，和你一起共创团队辉煌的未来。
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☉鞭子和糖果谁在前？
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天下没有不吃草的马，每个团队都必须具备恰到好处的奖惩与激励，这是管理和培养员工的关键。奖励是糖果，惩罚就是鞭子。问题是，在具体的操作中，你怎样使用它们、灵活安排它们的“出场顺序”呢？
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大多数人总是倾向于一开始给太多的糖，比如各种许诺、奖金，不舍得训斥，不想太严厉地批评，生怕员工跳槽走了，不给他干了。于是糖果变成了廉价品，甚至让员工们觉得，这个日子太无聊了。
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这时问题就出现了，员工不可能总是保持激情的投入状态——即便对老板感恩，它也有一定的时间段，时间一长就会麻木。工作失误的增多，老板就祭出了鞭子，但这时就造成了受糖者的心理落差，反而不如无糖的状态。
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员工会觉得：“怎么以前没有这么多规定？”
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老板却想：“你们只想拿好处，不想干活，一点批评和惩罚都无法忍受？”
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要想从心理层面彻底征服一个人，应该采取什么办法呢？我们知道，打一个巴掌给个枣，即抽一鞭子给块糖往往才是最明智的选择。很多老板喜欢这种做法。但是，我们必须依靠健全的制度和公正的执行，而不是依托管理者个人的想法，以“人治”的模式去解决。这只会陷管理者于不义之地，也会放纵或者压制员工的正常工作思维，耽误他们的成长。
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☉如何才能有效地运用“胡萝卜原则”，而不是经常挥起我们手中的“大棒”？
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1.你的赞赏必须要让员工看到。
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有意义的团队赞赏必须是可视的、形象化的，而不是“悄悄话”。对一名员工来说，高度赞赏的价值不亚于一次意想不到的由公司付费的旅行，你必须让他们看得到，而且最好让全公司的同事都能目睹他接受奖励的一幕。
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但是很显然，许多公司没能经常这么做，甚至一次都没有过。
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2.你要学会主动地给予员工“成就感”。
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我曾经让在课程现场的所有老板告诉我一个数字：在他们的组织里，有多少管理者可以主动地赞赏员工？他们的回馈是，大概有八成以上的人根本做不到这一点，虽然他们十分希望自己可以这样做。
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美国堪萨斯州威奇塔州立大学的一次民意测验早就表明了这样一个结果。民意调查小组共发送了5000封电子邮件，只有15%—20%的人在回复邮件中真诚地觉得，老板在工作中曾经对他们公开赞赏，让他们感觉到过荣誉。另外，有一半的人说，他们没有获得过上司的亲自致谢。
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于是，“赞赏”成为了人们在工作中十分稀有的体验。所以当有些人获得领导者的主动称赞和给予的成就感时，会突然觉得自己对公司是如此重要，立刻就下定决心要为公司付出更多——哪怕前一秒他还在盘算怎样才能顺利地离职，跳到隔壁那家公司。
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