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大多数人总是倾向于一开始给太多的糖，比如各种许诺、奖金，不舍得训斥，不想太严厉地批评，生怕员工跳槽走了，不给他干了。于是糖果变成了廉价品，甚至让员工们觉得，这个日子太无聊了。
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这时问题就出现了，员工不可能总是保持激情的投入状态——即便对老板感恩，它也有一定的时间段，时间一长就会麻木。工作失误的增多，老板就祭出了鞭子，但这时就造成了受糖者的心理落差，反而不如无糖的状态。
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员工会觉得：“怎么以前没有这么多规定？”
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老板却想：“你们只想拿好处，不想干活，一点批评和惩罚都无法忍受？”
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要想从心理层面彻底征服一个人，应该采取什么办法呢？我们知道，打一个巴掌给个枣，即抽一鞭子给块糖往往才是最明智的选择。很多老板喜欢这种做法。但是，我们必须依靠健全的制度和公正的执行，而不是依托管理者个人的想法，以“人治”的模式去解决。这只会陷管理者于不义之地，也会放纵或者压制员工的正常工作思维，耽误他们的成长。
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☉如何才能有效地运用“胡萝卜原则”，而不是经常挥起我们手中的“大棒”？
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1.你的赞赏必须要让员工看到。
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有意义的团队赞赏必须是可视的、形象化的，而不是“悄悄话”。对一名员工来说，高度赞赏的价值不亚于一次意想不到的由公司付费的旅行，你必须让他们看得到，而且最好让全公司的同事都能目睹他接受奖励的一幕。
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但是很显然，许多公司没能经常这么做，甚至一次都没有过。
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2.你要学会主动地给予员工“成就感”。
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我曾经让在课程现场的所有老板告诉我一个数字：在他们的组织里，有多少管理者可以主动地赞赏员工？他们的回馈是，大概有八成以上的人根本做不到这一点，虽然他们十分希望自己可以这样做。
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美国堪萨斯州威奇塔州立大学的一次民意测验早就表明了这样一个结果。民意调查小组共发送了5000封电子邮件，只有15%—20%的人在回复邮件中真诚地觉得，老板在工作中曾经对他们公开赞赏，让他们感觉到过荣誉。另外，有一半的人说，他们没有获得过上司的亲自致谢。
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于是，“赞赏”成为了人们在工作中十分稀有的体验。所以当有些人获得领导者的主动称赞和给予的成就感时，会突然觉得自己对公司是如此重要，立刻就下定决心要为公司付出更多——哪怕前一秒他还在盘算怎样才能顺利地离职，跳到隔壁那家公司。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎给予员工“三有”工作
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美国通用电气公司成功的秘诀是：我们只把奖励给予这样的员工——那些完成了高难度工作的人。
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麦坎纳是北京一家IT外企公司的小职员，最近他的上司总是给他一些技术性较强的工作，但麦坎纳觉得自己的计算机水平一般，工作做起来比较吃力。
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“我该怎么办？做好了还行，万一做不好，岂不是要让上司失望？”
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就像麦坎纳一样充满困惑和压力，这是每一个身在团队中的职员都会面临的难题。即便人们坐到了中高层管理者的位置，当老板给予更高难度的工作时，也会瞬间充满紧张感和一定程度的担忧：
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“万一我做得不行怎么办？”
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如何面对上司给予的高难度工作？其实，这个问题并不难解决，对任务的接受者来说，你只要秉承一个原则：做得了就做，做不了就实话实说，诚实地告诉上司你的想法。
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上司们更讨厌的是不可靠、不诚实的员工，无能反倒居于其次。那些说了却做不到的家伙，他们的行为实质上是一种欺骗。
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所以，如果员工承诺了一项工作却没有按时兑现，他的人品和职业素养便会受到质疑，一个不守信用的员工，很容易丢掉接下来的工作机会。工作中，如果员工确实难以胜任，必须在最短的时间内说明，而不是拖到最后一刻，延误工作的进度。
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作为领导者，都希望下属都是诚实的，尽管他们拒绝来自上司的命令，也只会让你有暂时的不快，但这远比到最后失望时产生的不满要好得多。
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