1704299950
1704299951
1704299953
给你一个团队，你能怎么管？2 ◎给予员工“三有”工作
1704299954
1704299955
美国通用电气公司成功的秘诀是：我们只把奖励给予这样的员工——那些完成了高难度工作的人。
1704299956
1704299957
麦坎纳是北京一家IT外企公司的小职员，最近他的上司总是给他一些技术性较强的工作，但麦坎纳觉得自己的计算机水平一般，工作做起来比较吃力。
1704299958
1704299959
“我该怎么办？做好了还行，万一做不好，岂不是要让上司失望？”
1704299960
1704299961
就像麦坎纳一样充满困惑和压力，这是每一个身在团队中的职员都会面临的难题。即便人们坐到了中高层管理者的位置，当老板给予更高难度的工作时，也会瞬间充满紧张感和一定程度的担忧：
1704299962
1704299963
“万一我做得不行怎么办？”
1704299964
1704299965
如何面对上司给予的高难度工作？其实，这个问题并不难解决，对任务的接受者来说，你只要秉承一个原则：做得了就做，做不了就实话实说，诚实地告诉上司你的想法。
1704299966
1704299967
上司们更讨厌的是不可靠、不诚实的员工，无能反倒居于其次。那些说了却做不到的家伙，他们的行为实质上是一种欺骗。
1704299968
1704299969
所以，如果员工承诺了一项工作却没有按时兑现，他的人品和职业素养便会受到质疑，一个不守信用的员工，很容易丢掉接下来的工作机会。工作中，如果员工确实难以胜任，必须在最短的时间内说明，而不是拖到最后一刻，延误工作的进度。
1704299970
1704299971
作为领导者，都希望下属都是诚实的，尽管他们拒绝来自上司的命令，也只会让你有暂时的不快，但这远比到最后失望时产生的不满要好得多。
1704299972
1704299973
这是对下属的要求，这种现象还必须引起领导者的注意，在分配工作时，你必须考虑到员工的能力，既不能使工作难度太低——这会让他们丧失挑战的动力，也不能让员工感觉到无法完成。对于得力的员工，为了锻炼其工作能力，固然可以适当提高工作难度并委以重任，但也要有一定的度。
1704299974
1704299975
日本的丰田公司在考察企业的部门主管是否尽职时，采取了一项非常全面的标准：看部门主管有没有让他的员工在做“三有工作”。
1704299976
1704299977
☉有难度
1704299978
1704299979
“一定难度”，说明这个难度有限制，既不是很容易就能完成，也不是难到没办法完成。管理者要了解和掌握部下的特长、优点，并根据其职业发展方向，给予他一份既能体现其工作能力又具有提升空间的工作。
1704299980
1704299981
☉有动力
1704299982
1704299983
经常有员工反映说“我感觉没劲透顶”、“什么时候才是个头”，这其实反映出了员工对工作的强烈不满和被动应付。针对这一问题，管理者要通过员工日常的工作反馈，及时地提出修改意见和建议，让员工觉得自身受到了关注。帮助员工认识到问题的产生并形成一种解决方式，从而让员工有一种过关斩将的感觉，不会对工作感到麻木。
1704299984
1704299985
☉有成就感
1704299986
1704299987
如果员工做完一项工作，没有获得任何心理和精神上的慰藉，那么他一定讨厌这个工作。上级管理者一定要给予员工及时的评价和认可，告诉员工他是完成这个工作不可或缺的一分子，肯定部下的工作，针对工作情况进行认真的反馈，赞赏员工。
1704299988
1704299989
如果他们的下属在所从事的工作中体验不到这些（上述三项标准），那么他就是在浪费时间和资源。每个管理者都要回答这样的一个问题：“你的下属正在从事的工作有价值吗？”
1704299990
1704299991
这是对管理者自身能力的一种拷问，如果你的下属没有在创造价值，那么责任首先不是员工的，而是管理者的。这样的上司是不合格的，因为他无法提供给下属足够的机会来展示能力并且创造价值。
1704299992
1704299993
1704299994
1704299995
1704299997
给你一个团队，你能怎么管？2 ◎如何做到科学授权？
1704299998
1704299999
授权的原因说起来很简单，让老板（最高管理者）无为，让中层干部有为，而让基层员工可以无所不为。做到了这一点，你就拥有了一支有序和强大的团队。
[
上一页 ]
[ :1.70429995e+09 ]
[
下一页 ]