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在工作中可能出现的各种状况总共有50种，经常发生的状况却只有5种，它们占发生率的90%，余下的45种状况总计的发生率仅占10%。也就是说，对于这45种发生率极低的状况来说，它们只能被称作“特例”。有些情况我们在一年的工作中可能只见到过一次，甚至几年才能发生一次。
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比如一些极端的情况：如果雇员被辞退，他们会怎么做呢？几乎所有的雇员都会接受现实，去财务部门结算薪水然后安静地离开。难道不是这样吗？很少有人会留在办公室拒绝离开，甚至去找老板大吵大闹。因此，对于这种发生率极低的意外情况，任何一家公司的相关制度中都不会做出规定或者制定应急的办法，只能凭借主管人员的临时反应，来当成特例处理。
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既然是特例，发生率太低，便不可能一一写进规章制度。而且，制度的内容本身就不能太过于繁杂，假如把几十种情况都写进去，那么规章制度就会变成一本需要查阅“索引”的法典，操作刻板，很可能会失去灵活性。
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制度本身已经基本涵盖了所有的情况，一个好的、完善的制度，理应是灵活的、利于执行的，而不是僵化的、让执行者困惑的。
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所以，我们在对团队成员进行奖惩的时候，除了遵守公司制定的奖惩制度、保证公平外，一定要意识到特例情况的存在。
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比如，团队成员做了一件很利于公司声誉的事情，但是不能直接带来经济利益，所以对他的奖励便没有了具体可参照的标准，但如果对他不给予适当奖励，就会极大地损伤他的工作积极性。反之，如果成员与客户吵架，虽然发生在生意做成之后，但由此带来的经济损失及不良影响是难以估量的。制度上没有明文规定，但管理者要睁一只眼闭一只眼吗？当然不行，这就需要管理者跳出条条框框的制度限制，对其进行适当处罚，这对于团队及其他成员才公平。
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当然，并不是说特例发生概率较低，便可以不受制度的约束，管理者对成员随意奖惩，率性而为。我们说的处理特例，必须是建立在奖惩制度的大基础上的适当处理。是奖是惩，奖惩标准必须以民主征询的意见为准。
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在长期的团队管理工作中，很多管理者会养成专断的个性，不屑甚至总是排斥和批判制度的存在，认为它是一种机械化管理。所以将所有情况都以特例论处。这就是一种极端的做法，我们说可以跳出制度，但并不是被特例绑架。
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如果说不懂得以特例对待突发情况的管理者不是优秀的管理者，那么蔑视制度的管理者就可以说是不称职的管理者。
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此外，团队管理者还必须让员工明白一点，特例之所以为特例，是因为它是具体情况下的特殊举措，不能因为这一次的特例被奖励，以后再遇到这种情况就可以自行决定了。特例的处理方法总是暂时的，而不是通行的。当然，领导者还必须明白，特例也不一定永远是特例，如果发生的频率过高，就应该写到章程中去，明确制度的约束，以此来节省“特批”的时间和成本。
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要想成为一名真正的现代企业的优秀管理者，在团队管理中做到有的放矢，就要学会灵活使用制度化管理，当出现特例的时候要客观、辩证地思考问题，而非主观武断地裁决。“特例”这个概念本身具备特殊性，会加重奖惩的程度，或者说对某个成员当作特例处理，就是奖惩的一种方式，具体的内容反而不像制度之内的作用凸显。所以，管理者在运用特例实施激励时，一定要把握好度，既要体现公平，又要完善管理漏洞，高效地激发团队成员的工作主动性与积极性。
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给你一个团队，你能怎么管？2 [:1704297406]
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给你一个团队，你能怎么管？2
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给你一个团队，你能怎么管？2 [:1704297407]
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎搭便车者勿入
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什么是“搭便车”行为？在一家公司中，由于个人理性的存在，特别是受到环境的影响，有些人便会慢慢出现“努力水平”下降的偷懒行为，就像搭便车一样，自己不想出力，但又想尽快到达目的地。
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这一类人通常的表现是：他们想得到某种“公共的财产”，但在之前，他们先会宣称自己并不需要，高调地宣扬他的道德品质，好像他绝不是什么爱占便宜的人。但当别人付出了劳动取得了这些“财产”后，他们立刻就会毫无羞耻地享受他人创造的成果，贪婪而又无情。
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简而言之，搭便车的基本特点就是他们自己不付出成本却想坐享他人之利。
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有一个国王为了显示自己的威信，决定在自己生日那天，让全国的所有子民同一时刻高呼：“陛下万岁。”他把时间定在了正午。他的子民们也十分期望这一刻的到来，因为届时就能听到世界上最大的声音了。
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有一位智者发现了这样一个问题：如果自己也呼喊的话，听到别人声音的效果将大打折扣。于是，他决定在呼喊的时候保持沉默，只是静静地听别人呼喊，好仔细听听全世界最大的声音是什么样的。