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沃克博士说：“团队的技术水平当然就是其中每个成员的平均技术水平，所以，如果在你的团队有一个技术特别熟练的人，那么他会使团队整体的表现好一点，但如果有一个表现相反或者懒惰的员工，那么团队整体的表现就会大大降低。”
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在加州沃克博士的工作室，他主持设计了一项实验，来证明他的观点是正确的。他找了200人分别来参加实验，观察他们是以什么样的态度来对待这个测试的。他把这些人分成了不同的小组，在每个团队都分配一个工作供他们处理。沃克告诉他们，每个人的表现都决定了最后团队的成绩。
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结果是什么呢？那些对于团队贡献最少的人，却成为了团队成绩的最大决定因素。即使那些能力强的人努力地去表现，他们也难以弥补其他表现不好的成员对于团队产生的坏影响。
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近些年来，我们通过大量的研究和实际案例发现：对于一个团队而言，无论多数人如何努力和优秀，只要里面混进了少数几个不称职或者懒惰的家伙，这个团队就可能被完全摧毁。这些人在工作中（多数时候是无效工作）体现出来的不是正分的价值，而是负分——拉低团队的整体分数，让勤奋员工的付出减少了价值。
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如果你不及时清除他们，那些勤奋的好员工（蜜蜂类型的员工）早晚会效仿这种行为。这样一来，你身边的“乌鸦”就会越来越多，直到全部占据你搭建好的鸟巢。
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☉团队中的贪人：“我什么都想要！”
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当不合群的“鸡贼”分子被淘汰后，接下来让人讨厌的就是那些有能力为团队工作而又贪心不足的人，他们是腐败的滋生者，最开始的时候往往不容易被发现。
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我就曾经遇到一名从事业务员工作的年轻人，他抱怨说：“你知道吗，我在某家公司做业务员已经好几年了，业绩向来很好。可我们公司的产品质量十分差，都是靠我才卖到了这么高的业绩。你看，我有这么强的能力，如果我去了你的公司，一定能让你们的产品卖得更好。”
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听起来这是一个能力很棒的职员，但这样的员工我一定不会聘用，因为他丝毫没有团队荣誉感，而且他在个人的欲望方面太过贪求。我对他的评价就一句话：“他是一个贪婪的人，也是一个随时会出卖公司的人。”
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我在担任公司的主管时，对员工的要求里面，谦虚和真诚的品质排在最前面，其次才是能力。我首先看一个人的品德，其次去看他们的业绩。因为业绩能力是可以通过培训提升的，但品德却往往是天生的，不可能培训出来。比如员工对于自己的工作一定要守本分，要会做人，懂得尊重同事，尊重公司。这就是我选人的基本原则，也希望成为更多老板的用人原则。
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在我们中国，有一些俗语就讲了这一种贪人，比如说：“有的人吃着碗里的，还看着锅里的。”这还不是最坏的，还有些人，他们不但吃着碗里看着锅里，而且还盯着别人的碗。一个好的团队成员，他应该踏踏实实，不可自私自利，必须学会控制自己的欲望，懂得与大家共享机会，一块分蛋糕，而不是“什么都想要”。
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一般来讲，这些“什么都想要”的人，如果团队机制满足不了他的胃口，他就会想出歪门邪道，投机取巧，挖团队的墙脚，肥他自己的口袋，这是管理者需要格外警惕的。你不要以为一个在口头上充满野心和干劲的人一定是好员工，事实上如果品德不行，他可能会成为你的团队的掘墓人。
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☉团队中的刺头：“我什么都想捣乱！”
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有的人会告诉你他没办法，摆明了让你看着办。你遇到过这类刺头下属吗？他们一旦成为公司的员工，就会让你这里成为针锋相对的战场。
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还有老板对我形容自己公司的“坏蛋员工”：“他自己没有能力把工作做好，就去破坏同事的工作，目的很简单，就是害怕同事超过他，显得他无能。这种家伙的独占欲特别强，抢订单的时候非他莫属，自信满满，但一旦失败，订单让部门的另一位同事拿走了，他就开始在后面捅刀子，一定要让同事失败为止。”
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听起来，这些“团队中的坏分子”确实让人非常烦恼，不愿与之相处，他们在工作中会拖所有人的后腿，让大家都做不好工作。而且，他们具备的破坏性的行为还有相当惊人的传染性，比如愤怒、懒惰和极度不称职的特点，都是办公室的流感病毒。
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如果你作为一个管理者正犯这样的错误，你正招聘进来一些“坏苹果”，而且对他们的行为放任不管，那么你就是在促使自己的团队走向失败，也在把手下卓越的好员工送给你的竞争对手。
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因此，对领导者来说，在他们进门之前，就事先把“坏苹果”挡住，才是至关重要的举措。如果这些家伙侥幸通过了面试官的筛选，你就必须想方设法地让他们改正缺点——或者无情地解雇他们。
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎团队中的10种害群之马
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我们并不鼓励仅仅因为有些员工产生了“害群行为”就立刻把他踢走。事实上，在团队管理中，将员工对立起来——分成所谓的好人和坏人——并不是什么好主意。
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我们应该批判的是行为，而不是人。那些恶意的行为是绝对不可容忍的，如果在你的重复警告之后，他仍然没有改正的迹象，这时你才可以对人采取严厉的惩罚。没走到这一步之前，你应该将全部的精力都放在消除“坏苹果”的恶意行为上，然后把他们变成团队中的优秀成员。
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几年前，我手下有一个非常出色的咨询师，但是他有一个致命的缺点——性格就像尖利的麦芒，有时候会刺到团队内的其他人。人们对他很不爽：“嘿，我真想揍你一顿。”不少人都这么对他说。
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但我并没有直接把他轰走，而是选择和他谈心。我每隔几天就把他拉到办公室，问他有没有意识到刚才自己的言论会让别人对他敬而远之。听了我的话后，他表现得很吃惊，因为他完全不能理解。他经常以一副吃惊的面孔说：“为什么我说的话会造成这种后果呢？我真是毫无预料啊！”
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