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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎收集建议和最后拍板
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这是管理中的“拍板原则”，任何一种决策机制中，由谁来做最后的决定都是非常关键的。作为企业成败的最大受益人和风险承担者，保留做决定的权力，是非常重要的。如果不能将决断权抓在手中，我们的领袖力就像无源之水，权威亦如同没有根基的高楼大厦，随时可能会被风吹垮。在某些方面——至少在20%最重要的团队事务中，主管人员必须能站出来，最后拍板。因为当我们面临“危机”时，时间上不允许大家跑到圆桌上集思广益、头脑风暴，必须有一个人站出来第一时间掌控全局。
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这同时说明，管理团队时，我们手中的权力与责任应该是对等的，不是分散的，也并非完全遵守于某种既定的制度。管理者的权威和领袖能力应该随时可以展示出来，迸发灵感的火花，纠正制度化运作中经常出现的僵化、教条、平庸等倾向，比如乔布斯“令人恐怖”的决断力。这就是老板们津津乐道并努力学习的地方。
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威信是怎么来的呢？它往往直接来源于你当机立断的能力和气概。凡事在你的权责范围内，你可以立刻拍板，指明方向，下属才会对你信服。如果你也没办法解决，怎么办？我相信许多老板更关心后面这个问题的答案——千万不要擅自处理，而是交付给有能力的部下，如果没有这样的手下，那么寻找直到拥有得力干将。如果在决断中犯下过失，同样你必须自己承担，而不是把责任推给无辜的下属。
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无数的案例证明，喜欢推卸责任的领导在组织内毫无威信可言。他们不是称职的领袖，甚至在员工心中毫无地位，没有一丁点的领袖气质。
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他们会说：“除了掌握着解雇我们的权力，这个人简直没什么用处。在我们工作时他不要在身边来回转悠，就谢天谢地了！”
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一般来说，管理者除了将决策权牢牢握在自己手中外，还要在团队内进行权力分派。关于权力分派，总体而言，你要考虑的无外乎是信息是否充分、这些人是不是为公司负责等等。考核员工的标准总是统一的，没有太多深奥之处，能力和忠诚永远是排名最前的两个要素。
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在分派并管理权力时，你还要考虑两种权力：
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☉建议权
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对上的“建议权”要交给那些最了解事情的部下，他们多是一线员工，就像在最前线冲锋陷阵的士兵。他们了解市场，也十分清楚客户最需要的是什么，他们十分明白公司如何做才能配合好客户的要求。
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因此，团队要做出一个规定，具体的项目报告一般不要由主管级别的人来撰写，而是只能交给基层一线员工。采取这样的制度，可以让一线员工的建议权得到充分释放，最后再交给主管拍板。
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老板通常没有办法创新——你也一样，我们在管理方面耗费了太多精力，而且一个人的大脑容量总是有限的，你不可能在每个方面都是独一无二的，也没有足够的资源去在每一个细节上创新。即便乔布斯也是如此。因此，创新大多是来自基层的一线员工，他们提供了绝大多数的创新动力，而不是中上层的经理人员。
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你要鼓励他们尽量多地向上层人员给出建议，把他们的想法通过制度的渠道汇集上来。这个过程中，压制他们的建议是愚蠢的，只能受害而得不到任何好处。相反，善于听取建议和吸收员工想法的老板会从中受益，就算一线员工提供的建议全是否定团队基本决策的，那也基本上没有损失，最少他能知道自己的底层员工都在想什么和做什么。
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而且，从我们为公司进行人才选拔的角度看，这也是为团队储备管理人员的途径。
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如果你总是让中层的主管或自己的贴身助手向你报告，往往会降低事情的准确性，因为这些人会顾及你的想法，不敢违逆你的意图，于是就会有意地向你的决策思路靠近，而扼杀掉他们自己已经准备好或者正在思考的一些创新的意见，甚至会忽略现实的情况，隐瞒一些对你的决策不利的信息。
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而且，中层主管作为员工的直接上级，他们的工作已经倾向于管理而不是基层实践。他们所了解的信息，也没有一线员工直接和清晰。不过，他们掌握的信息量比较多，看待问题也更加专业，因此可以承担帮助老板综合审议这些报告的工作。
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他们不用评价员工建议的好坏，而只需在专业上对员工的建议进行把关，然后签署“同意”或“修改”——必须在老板看过以后。如果中层人员喜欢绕过老板直接否定员工的想法，对团队来说是十分危险的，这意味着领导失去了决断权，也代表着建议权掌握在了中层人员的手中，从而会让你在最后拍板时的判断出现偏差，也遏制了员工的创新。
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对于下面的员工来说，给予他们建议权也是保持激情的一种管理工具。最大的好处就是，他们可以直接给公司提出建议，不管接受不接受，但老板总能知道他们的名字。
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他会想：“一旦老板采纳我的想法，对我的事业是相当有利的。”所以，他们会保持工作的热情，而且绝不弄虚作假，会根据实际情况总结自己的思路，提出有效的参考意见。
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☉否决权
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“否决权”让我们很容易想到联合国五大常任理事国的权力——没错，无论你是什么样的公司或者部门，我都认为这个权力一定要归老板，掌握在一个团队的最高管理者手中。但有的时候，作为老板或者最高的管理者，只能对他们的意见说“同意”还是“不同意”——否决掉或者表示一下赞成就可以了，就不要再有其他的什么评价，甚至不要给出任何指导或暗示。
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这种简洁的否决权可以让手下在工作时做得更加专业，不用担心老板的指手画脚，但同时一票否决又可以对他们形成制约，就像一柄时刻悬在头顶的达摩克利斯剑。
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员工在老板这里被否决掉的次数越少，就说明他越得到老板的信任，他们工作的激情也会更加高涨。那么，老板在行使否决权时，其实也就产生了一种授权：给予员工自由空间去修改建议，去寻找更好的办法。
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这样一来，老板、中层和一线员工就可以形成三级管理体系，将决策风险尽量减少到最低。三种层面的团队成员各司其职，进行良性运转。这既可以提升每一层面的工作效率，也可以强化领导者的权威：高高在上而又十分亲民，塑造现代管理者的独特魅力。
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现在很多公司经常在一夜间就垮掉，就是因为他们没能将这几种权力合理地分配并且进行平衡。由于缺乏对决策者的制约，下属毫无建议权，经常由高层一人拍板，消息闭塞，员工都像没有思考权利的机器，结果导致巨大失误。
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