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有人抱怨社会科学家的研究作品普通读者根本看不懂，但我认为这其实很正常，因为自然学家的作品普通读者也看不懂啊！有些社会科学家随意将尚未验证的理论直接投入实践运用，而有些科学家却只注重理论研究，对实践运用不闻不问，这样的场景不免让人心生悲凉。不只是自然科学，其他科学也有类似的现象。现在大部分的管理者都不得不依赖于社会科学咨询师、社会科学工作者这类“中间人”，或者阅读某些介于科学期刊和通俗杂志之间的文章来理解社会科学理论，帮助他们判断一个论断或者提议的科学依据是否充分。但是，现在离管理者们真正掌握这项技术的日子已经不远了，到那时，他们会像其他职业从业者一样，发现充分精通与工作相关的科学原则是多么的重要，意识到阅读相关文献，判断研究和论断是否足够科学的能力是多么的不可或缺。
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但这并不意味着社会科学家就可以忽视他们肩上的责任了。这只是说明，管理者在社会科学中所处的位置在今后的某一天也会像工程师之于自然科学，或者医生之于化学和生物科学一样，占据着同等的地位。职场上的专业人士不必像科学家那样博学多识，但他必须足够老练，充分利用现有的科学知识。
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每个管理都依赖于理论
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社会科学知识在管理中运用渗透较慢还有一些其他原因。其中有两大主要原因，第一是，每个管理者都习惯以社会科学家自居。自孩提时代起，他人际交往的阅历经验就十分丰富，所以，他认为自己根本没必要从别人那里学习人类行为知识。在他看来，社会科学家的那些条条框框都太过理论化，无法解决他要处理的现实问题，相比之下，自己源于生活的经验教训就更为实用和有效了。
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在人力资源管理上，实践和理论之间频繁又有失公允的比较，严重地危害了这门科学的发展。这种对比是科学发现运用于实践时的误解和不成熟，它让假象和诡计钻了空子。
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每个管理行为都源于假说和归纳，这也就意味着，管理行为的发生离不开理论基础。我们的假设往往都是不明晰的，有时只是一个潜意识，很多时候还自相矛盾。但是，假设是预测的前提，只有当我们有了假设，我们才能预测行为A是行为B的先决条件。所以，理论和实践是不可分割的整体。
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所以，下一次管理层会议，当同事们讨论公司政策问题或者未来举措的时候，你与其心不在焉地写写画画，还不如尝试用另一种方式来打发时间。简要记录下会议中其他与会者就人类行为提出的一些假设（想法、观点、信念和概论）。个别假设会得到详细解说（比如，“为了管理这方面的专业员工，管理者自己在这个业务上必须有过硬的技术”），大部分假设只是个模煳的轮廓，但是稍加思索就能明白（比如，“我们应该和工厂制度一样，要求每个办公室员工都打卡上下班”）。其实会议上关于企业人力、财政或者技术上的讨论问题，它们之间的差别都不会太大。仔细倾听别人对于人类行为提出的假设，不管它是和个人有关的，还是和某个团体抑或是整个人类群体有关的，你都会被它们的复杂多样惊艳到。
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在《第五项修炼》中，彼得·圣吉引用了美国汉诺威公司CEO比尔·奥布莱恩的一段话：
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“在传统的独裁制企业中，上下贯彻的信条就是管理、组织和掌控。而在学习型的企业中，上下贯彻的信条是远见、价值观以及心智模式。一个健康运作的公司将会知道如何系统化地将员工团结在一起，然后合力找到一套最佳的心智模式来应对当前的形势。”
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管理或多或少都会涉及适量的理论假设，一个管理决定或者管理行为要想完全不受假设的影响简直就是痴人说梦。所以，那些坚称实用论一派人的真正观点，其实是“不要反驳，也无须检验，就直接接受我的理论设想吧”。有时，这些没有经过理论假设详细推敲的习惯性举措，难免会导致企业管理出现明显的矛盾。
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比如，当一个管理者正谈到他给员工分配的工作，问到他的设想时，他的回答应该是：“人们应该学会承担责任”或者“最了解情况的人才能做出最好的决策。”然后，他却常常收集下属工作表现等详细信息，并以此来规范员工的行为，揣测员工的决定。他说：“我是负责人，所以，我必须知道工作情况进展得怎样。”他没发现自身言行之间存在的矛盾，也没有意识到其中隐含的一些假设：“人是不能相信的”或“他们不可能像我一样做出好的决策”。
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一方面，根据某些假设，管理者给员工分派工作。另一方面，根据其他一些假设，他又会采取行动，让这些分派任务落不到实处。他不仅没有认识到自己行动的前后矛盾，而且一旦有人指出来，他可能还会拒不承认。
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另一种观点，则认为管理是门艺术。这种观点的错误在于，它否定了理论之于管理行为的重要性，片面地将管理行为定义在不容置疑的个人直觉和感官之上，妨碍对其理论假设必要检验的进行。其实，问题的关键不在于管理是否是门科学。因为管理本来就不是科学，它和科学的研究目的不同。科学关心的是知识的进步，管理却和其他职业一样，关心的是实际目标的达成。所以，问题真正的关键点在于管理能否运用科学知识来达成自己的目标。声称管理是门艺术无异于否定了经过测试的系统化知识与实践间的联系。一旦管理者没有验证自己的假设，他就无法利用现有的科学知识为自己服务，很多问题的症结就在于此。社会科学知识浩瀚无垠，但是它常常与个人经验相悖，有时还会威胁某些自己认定的想法，所以最简单的方法就是否定它们，因为科学知识本身就不是完美无缺的。
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控制是选择性适应的结果
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前面讲到，我们的管理没有充分运用现今的社会科学知识，除了上述原因之外，还有另一个同样重要的因素，那就是人们对于人类行为中控制的本质存在误解。从工程学角度来看，控制要适应自然法则，所以我们不能违背自然来牟取私利。比如，我们不能开出水道，让水从山底流向山顶；发生火灾时，不能用煤油来灭火；制造内燃机时，我们遵循了气体遇热膨胀的原理，而没有与其背道而驰。在这些物理现象面前，控制意味着人们根据现象的本质特征，选择合适的方法来达成自己的目的。
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这个原则同样适用于人类行为这一领域，但是现实情况是，我们常常违背了这个规律，妄想实现一些不可能的事。我们很多控制人类行为的尝试，不但没有表现出选择性适应，还直接违反了人类本质。这其中就包括了无视自然法则，强行让人们按照自己意愿行事的做法。然而，就像在工程学里我们需要通过合适的手段来取得想要的结果一样，在人类行为这方面，我们同样也需要运用合乎规律的方法。
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个人激励制度就是一个很好的案例，虽然它很多地方都违背了“自然法则”，但它为我们研究公司环境下的人类行为提供了参考。
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个人激励的逻辑在于缺省人人都需要钱，而且他们都愿意付出更多的努力来获取更多的金钱。根据这个逻辑，公司开始在工作考核中制定日常工作标准，以及相应的奖金制度，以此为工作量超过标准的员工提供额外的奖励。
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但是，这种激励制度没有考虑到企业中人类行为的其他特性：（1）很多人希望得到同事的认可，必要时，他们甚至愿意放弃更多的收入来获得这种认可；（2）不论管理者如何承诺，员工们都不会相信工资涨幅永远会和工作量相关；（3）普通员工的聪明才智就足够破解任何一个管理者制定的控制系统。
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所谓“有效”的个人激励制度也许会让生产得到适度增长（比如，可能提高15%），但也可能会让员工产生大量的自我保护行为。比如，故意控制产量、私藏夹具和产品、谎报数据、抱怨工资和激励制度等。而且，往往还会导致与预期相反的态度——对制度制定者的敌意，对管理者诚信与公正的质疑，对与公司其他部门合作的漠不关心（除了联合其他势力共同反对激励制度以外）等。
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所有这些结果都需要企业付出昂贵的代价，管理者必须制定一套新的对策（比如，加大管理力度、精化控制流程、强化监督机制、提高奖励额度、发放停工物资和着手机构重组等）。而重新制定激励制度的总费用，包括直接的或者间接的成本，通常都要高于提高后的生产力所带来的总收益。毋庸置疑，如果制定制度的目的是为了带动所有员工为公司目标而奋斗，那么普通的激励制度，作为一种控制手段，其效果必然是有限的。
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除了上述之外，关于控制人类行为的管理方式，还存在着一种常见的错误。当我们没有获得预期的结果时，常会将责任归咎到别人身上，却很少会从问题的根源，即我们不当的控制方式上找原因。工程师不会抱怨水为什么从上往下流而不是从下往上流，也不会抱怨气体在加热环境下为什么是膨胀而不是压缩。但是，类似的，当员工的反应没有达到预期，管理者们通常会将他们大骂一顿。责怪是因为他们的愚蠢、不配合和懒惰才导致了事情没办成，而根本没有意识到失败的真正的原因是自己采用了不恰当的控制方法。
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一家大型企业运营部的主管就是这样一类管理人。他经常抱怨自己的研究团队对于运营问题提出的解决方案很少被一线部门采用。他常常向企业高层提议，希望他们可以直接命令一线部门采用他的团队的研究结果。他最后说：“如果他们认识不到什么是对公司有帮助的，那么就应该有人告诉他们。”他错误地认为一线部门愚昧无知，同时也想当然地相信只要有了高层领导的指令，问题就能得到解决。对他来说，所有的问题都出在别人身上，他从来都不会反思一下自己的控制方法有没有问题。
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有效的预测和控制是工程和医疗工作的核心，管理工作亦是如此。如果我们想提高管理能力，引导员工为实现企业业绩目标而努力，那么我们必须意识到这点，同时承认自己在这方面所犯的错误，并及时改正。
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人类行为是可以预测的，但是，正如物理学一样，准确的预测必须以正确的理论假设为根基。所以，实际上，没有脱离理论的预测，所有管理决策和行为都创建在行为假设的基础之上。如果我们对于自己的假设采取“鸵鸟政策”，对错误的想法视而不见，并认为这样做就是“符合实际”，或者认为“管理是门艺术”，那么我们企业人性的发展就会停滞不前。只有当理论假设得到了检验，它们的矛盾才能被消除。这样的假设会变得更为充实，预测力也会得到提高。
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