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个人激励的逻辑在于缺省人人都需要钱，而且他们都愿意付出更多的努力来获取更多的金钱。根据这个逻辑，公司开始在工作考核中制定日常工作标准，以及相应的奖金制度，以此为工作量超过标准的员工提供额外的奖励。
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但是，这种激励制度没有考虑到企业中人类行为的其他特性：（1）很多人希望得到同事的认可，必要时，他们甚至愿意放弃更多的收入来获得这种认可；（2）不论管理者如何承诺，员工们都不会相信工资涨幅永远会和工作量相关；（3）普通员工的聪明才智就足够破解任何一个管理者制定的控制系统。
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所谓“有效”的个人激励制度也许会让生产得到适度增长（比如，可能提高15%），但也可能会让员工产生大量的自我保护行为。比如，故意控制产量、私藏夹具和产品、谎报数据、抱怨工资和激励制度等。而且，往往还会导致与预期相反的态度——对制度制定者的敌意，对管理者诚信与公正的质疑，对与公司其他部门合作的漠不关心（除了联合其他势力共同反对激励制度以外）等。
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所有这些结果都需要企业付出昂贵的代价，管理者必须制定一套新的对策（比如，加大管理力度、精化控制流程、强化监督机制、提高奖励额度、发放停工物资和着手机构重组等）。而重新制定激励制度的总费用，包括直接的或者间接的成本，通常都要高于提高后的生产力所带来的总收益。毋庸置疑，如果制定制度的目的是为了带动所有员工为公司目标而奋斗，那么普通的激励制度，作为一种控制手段，其效果必然是有限的。
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除了上述之外，关于控制人类行为的管理方式，还存在着一种常见的错误。当我们没有获得预期的结果时，常会将责任归咎到别人身上，却很少会从问题的根源，即我们不当的控制方式上找原因。工程师不会抱怨水为什么从上往下流而不是从下往上流，也不会抱怨气体在加热环境下为什么是膨胀而不是压缩。但是，类似的，当员工的反应没有达到预期，管理者们通常会将他们大骂一顿。责怪是因为他们的愚蠢、不配合和懒惰才导致了事情没办成，而根本没有意识到失败的真正的原因是自己采用了不恰当的控制方法。
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一家大型企业运营部的主管就是这样一类管理人。他经常抱怨自己的研究团队对于运营问题提出的解决方案很少被一线部门采用。他常常向企业高层提议，希望他们可以直接命令一线部门采用他的团队的研究结果。他最后说：“如果他们认识不到什么是对公司有帮助的，那么就应该有人告诉他们。”他错误地认为一线部门愚昧无知，同时也想当然地相信只要有了高层领导的指令，问题就能得到解决。对他来说，所有的问题都出在别人身上，他从来都不会反思一下自己的控制方法有没有问题。
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有效的预测和控制是工程和医疗工作的核心，管理工作亦是如此。如果我们想提高管理能力，引导员工为实现企业业绩目标而努力，那么我们必须意识到这点，同时承认自己在这方面所犯的错误，并及时改正。
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人类行为是可以预测的，但是，正如物理学一样，准确的预测必须以正确的理论假设为根基。所以，实际上，没有脱离理论的预测，所有管理决策和行为都创建在行为假设的基础之上。如果我们对于自己的假设采取“鸵鸟政策”，对错误的想法视而不见，并认为这样做就是“符合实际”，或者认为“管理是门艺术”，那么我们企业人性的发展就会停滞不前。只有当理论假设得到了检验，它们的矛盾才能被消除。这样的假设会变得更为充实，预测力也会得到提高。
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控制是选择性地去适应人性本质，而不是一意孤行地让人性本质来配合我们的需求，只有意识到了这一点，我们的控制力才能提高。如果控制举措失败了，究其原因，大多都是因为采取了不恰当的控制手段。如果一味地责怪员工没有达到预期值，那么企业的管理能力永远不可能得到提升。
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控制与职业道德
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一谈到控制人类行为，人们就会不由自主地对由此可能带来的操纵和剥削行为感到担忧。这种担忧由来已久，但是看到管理者们开始越来越自如地运用社会科学知识达成目标时，他们的忧虑就更为强烈了。所以在此，我们应该停下来好好想想管理者的另一个性格特征——道德价值观。
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科学知识和科学应用并没有联系，从这个角度来看（而且只是从这个角度来看），科学和价值观是相互独立的。科学知识既可以用来行善，也可以用来作恶；既可以造福人类，也可以造成灾难，近几年我们飞速发展的核应用就是一个很好的体现。由此，可以很明显地看出，管理者应用科学知识的水平越专业，他对职业道德观也就越敏感。他不但需要关注整体的社会价值观，而且还需要将这种价值观带入到对团队成员的控制管理之中。
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自上个世纪起，通过各项法案，管理的自由化开始逐渐得到限制。这些法案涉及禁止雇用童工、促进女性就业、增加工人补贴、加大集体谈判等其他社会道德管理的问题。解决这些问题主要有两种方法：一种是认为所有的这些管理限制都不可理喻，然后盲目地对其反驳抗争。这种方法在一二十年前的企业管理里屡见不鲜。另一种方法则是通过树立积极自主的道德标准来不断提高对价值观的敏感度，不断强化自我约束意识。我们现在常说的“履行企业社会责任”，指的就是这种方法。
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即使一些管理者们开始逐渐意识到这类问题，同时也尽力以高标准的道德原则来规范自己的言行，但是若想要管理道德达到医疗道德的高度，我们还有很长一段路要走。很多不道德的行为不是被有意忽视就是被一些自我安慰的理由隐藏起来了。
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现在的大企业通常都会提倡或者是要求员工每年参加体检。就在几年前，企业高层还会根据这些体检数据来制定相关的人事决策，直接影响员工的职业发展。但如今，大多数的大型企业都有明文规定，这些涉及员工隐私的信息只能由医生和员工本人才能查阅。如果管理高层要想看到这份信息，也必须经过员工本人的同意才行。到现在，绝大多数的企业都认真执行了这项规定。
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但是与体检不同，员工的心理测试和个性诊断是为了给人事调动提供参考。在员工正式入职后，这些测试数据不是作为人员聘用的筛选条件，而是作为岗位变动的参照，影响着员工未来的职业发展。
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这些测试和诊断数据都是员工的隐私，是员工在测试过程中真实反应的结果。因为他不知道测试中哪个结果会是管理者关注的重点，所以他只能按照自己的直观感受进行回答。根据这些数据来做出管理决策，很明显是对员工权利的侵犯，这和之前查看员工体检资料的行为没有区别。但是，很多公司却没有意识到这一点，对这两类信息采取着相反的政策。
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公司希望通过管理来带动企业创收，这很正常。但是，从社会法规的历史来看，企业在追逐经济利益的过程中，只有当它的管理符合并遵循了人类价值观的时候，社会才会给予它管理自由。医学、教育和法律等与人紧密相连的职业一直都有着一套高度的道德标准。在企业中直接影响着人事的管理，也同样需要这样的标准进行约束。所以，无论是社会中的哪个行业，自由的代价都是承担责任。
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企业的人性面 第二章 影响与控制的方法
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多年来，组织学理论是每个管理课程长期开设的内容，大量与此有关的著作也相继出版。教科书中提到的组织学原则主要包括以下内容：层级结构、权威管理、统一指挥、任务细分、职位划分、控制范围和权责对等等。这些原则构成了富有逻辑，又极具说服力的假设系统，对几代人的管理行为都有着深远的影响。尽管这些原则多数还只是一些未经实践证明的猜测，但是人们仍然将其奉为“圣经”，视作权威（一大型企业的监管培训手册甚至建议培训师通过模拟和举例的方式，让员工明白组织学原则就像物理规律一样不容置疑）。
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教科书中的理论已经渗透到管理者的个人假设中，并以多种方式相互融合。有时这些理论和假设表现一致，而有时它们又会出现明显的分歧。当分歧出现的时候，人们习惯性地会去坚守自己根深蒂固的想法，而放弃与之对立的理论。至少社会科学领域是这样，管理者们会毫不犹豫地抛下这些既定的原则（也许是因为传授这些原则的教授看起来不太靠谱），转而相信他们自己的假设。当然，也会有人尝试不同程度的折中。理论的取舍过程为我们带来了多样的结果，其中有些甚至还相当成功。其实，很多时候，人们的假设可能没有一处与组织学原则吻合。围绕着这些不协调所产生的争论，自然也十分激烈。但是抛开这些争论的价值，我们开始清楚地看到传统的组织学原则无法像自然规律那般牢不可破。造成这样的结果原因有很多，主要有以下三点：
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第一，传统的组织学原则基本都是对其他模式的学习和效仿（比如，军队和天主教堂），在某些重要方面，它们与现代企业组织有很大的不同。通过借鉴这些既古老又成功的机构模式，找到一套通用的组织学原则，这样的想法是说得通的。但是，如果真的有一套对所有组织形式都适用的普遍原则，它们也绝不可能来自研究教堂或者军队的理论者之手。举个例子，统一指挥原则（组织的各个成员都必须服从一个上级的命令和指挥）在战场上可能十分关键，但在其他场合，它可能就没有那么行之有效了。现代企业，不论它的组织结构如何，中层管理者都需要向多个上司负责。在某些公司，执行复杂任务的项目组成员需要同时向项目主管和部门主管汇报情况。而且，还有一种组织，成员需要受到两位老板的管理，那就是：我们的家庭！
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第二，传统的理论学原理有一种自我优越感：它无视政治、社会、经济等环境背景对组织形成和管理实践带来的巨大影响，但我们现在的世界和半个世纪前的已经大不相同了。如今，美国国民的生活条件、教育水平和政治格局都对组织行为产生了深远的影响，改进的技术也带来了各类组织形式的变更。以军队为例，几十年前用来管理步兵部队的方法，现在要用来管理武器部队是越来越困难了。这种部队需要高度的自治，因为时常收不到上级的明确指示，所以他们必须根据当时所在的情形自动调整作战计划。而有趣的是，军方为了继续保持对这类部队的中央控制，会采取诸如“编排演练”的方式来不断加强。由此可见，即使事实明显证明了这些理论已经不合时宜，但创建起来的控制理论也不是那么容易就能被舍弃的。
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