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劝导是社会控制的另一方法。例如，推销产品的时候，权威管理和体罚可能都行不通，这个时候就需要采用劝导的方法进行推销。在企业管理中，咨询和讨论作为一种劝导，至少已经部分取代了权威的功能。但是在处理某种特定关系时，如果劝导不奏效，我们就会想要借用权威甚至是采取体罚的手段来达成目的。这种现象在劳资关系和国际场合中尤其常见。在企业组织内部，尽管双方都明白如果劝导不成功，上级就会使用权威手段执行控制，但是管理者仍然还是会委婉地向另一方“兜售”自己的理念或者行为。但是如果是在真正的销售关系中，一方是不可能在劝导失败后转而采用权威影响作为控制手段的。这和企业的情况还是有很大差别的。
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最后，我们要提到的一种有关影响的方式，就是专业帮助。但是对于这种方法的本质内容，我们还是知之甚少，它与普通的劝导方法有所不同。大多数专业人员，如律师、医生、建筑师和工程师等，他们的工作都依赖于“知识的权威”。他们与客户的关系是权威影响的极致体现，因为他们提供的专业帮助完全是一种单方面的给予。其实客户有权无视他们的建议，甚至终止合作关系，但是他们很少意识到这一点。
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所以，一个提供真正专业帮助的从业者不会在顾客面前表现出一副颐指气使的派头，而是将专业的知识和技能教给客户，让他们自行选择安排。这是一种很重要的社会影响方式，但是我们对它还不太了解。在本书第五章和第十二章，我们还会对这个方式的本质做进一步的分析。
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所有这些社会控制方式都是相对的，而不是绝对的。任何一种控制方式合适与否都要依其所在的外界变化因素而定。有效的控制是对这些变化因素的选择性适应，所以，工程师不会开凿出一条河道，让水自下向上流；推销员不会对顾客发号施令；监督者不会下达指令给董事长；战争中的国家不会为敌国提供帮助；父母也不会对自己不满周岁的子女给予劝诫。
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判断一个社会影响或者控制方式能否成功，关键要看人们是否能以调整能力的方式来达成自我目标或满足自我需求。调整的结果带来的可能是个人能力的增强（比如，给予某一个产品、专业指导，或者奖励的承诺），也可能是个人能力的削弱（比如，纪律处分、法律判决、解雇，或者是其他惩罚的威胁）。另外，这种调整产生的影响可能很小，比如福斯传媒宣传产品：也可能很大，比如组织关系中的上级就可以直接影响下属的职业生涯。但是，不管是哪一种情况，只有当双方中的一方对另一方产生依赖的时候，影响才会存在。这种依赖可强可弱，可单向也可双向，但是一旦依赖消失，控制也就会不复存在。所以，除非我确信你有可以影响我、满足我需求的能力，否则，你不可能影响我的行为。
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因此，当我们要决定选用哪种控制方式时，依赖的性质和程度是我们需要考虑的重点。在处理组织关系的时候，这一方面的选择性适应也值得我们重视。所以，对于这一问题，我们还可以进行更深入的思考。
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权威的限制
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纵览组织和管理实践的文献著述，可以发现，它们的观点多是认为权威是一个绝对的概念，而非相对的概念。这些著述很少提到控制是一种选择性适应结果，在组织关系中会出现受到依赖性及程度的影响这一情况，这个看似细小的疏漏带来的却是十分严重的后果。现在美国企业的人力资源管理面临着大量棘手的问题，而大多数问题都可以直接归咎于“权威是绝对的”这一错误假设。所以可以预见，由这一假设衍生出的控制方法自然也是错误的。
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作为一种控制方式，权威的有效性首先取决于是否拥有惩罚的权限。经典组织理论主要是依据军队和教会这两大模型创建起来的，所以它的强制性色彩十分明显。在军队里，权威由军事法庭执行，最严厉的惩罚高至死刑。在教会，成员被逐出会是最严厉的责罚，因为对他们而言，放逐就是精神上的死刑。
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半个世纪之前，企业管理也用了一种惩罚的方式来固化权威，那就是解雇。除此之外，企业还会加上其他惩罚，比如“黄犬契约”（员工入职之前，雇主与其签订的不得加入工会条约）以及“员工黑名单”（员工表现不好，就会被列入黑名单）。但是现在的情况却大不相同了。20世纪30年代颁布的社会法案、失业补偿条例，数十年来各地开展劳资谈判争取到的不得随意解雇员工的限制，以及公民社会流动性的增加，都让解雇这项惩罚不像过去那样谈虎色变。作为一项强化权威的方式，它现在的惩罚力度显然不及逐出教会和军事裁决。
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这一现象也表明，如今雇佣关系间的依赖程度远不及半个世纪之前的那样高。现在我们拥有多样的关系，以及多种满足需求及达成目标的方式，所以即使一个雇佣关系终止了，我们遭受的损失也不会太大。而且，各种法令条约也限制了管理者随意解雇员工的自由，雇佣关系间存在的依赖性就更低了。
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其实，社会关系依赖性逐渐减弱的现象不只发生在企业中。回想一下美国五十年来，妻子在婚姻关系中地位的变化，或者年长子女在家庭中地位的变化，我们都可以发现，他们的依赖性在不断减弱，权威已经很难作为一项社会控制手段起到作用了。同样的变化也发生在雇佣关系中，这种关系不仅是指管理层和员工之间的，还包括了管理层内部的，只是我们还未充分认识到这一点。
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作为一种控制手段，权威的有效性第二取决于是否存在抵制行为。依据情况不同，抵制可强可弱，轻者只是违反规定，重者可能公开对决。比如，劳资谈判的合法性就是削弱权威的一种抵制行为。类似的还有限制产量、增加雇员，以及其他阻碍企业实现目标的做法。这种种现象也时刻提醒管理者们，过分地依赖权威，只会让处境岌岌可危。而且，这类抵制行为不只出现在员工和工会组织中，在管理层也同样可以看到限制产量、增加雇员的现象！甚至是副总裁这样的高层，也会产生抵制行为。
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还有很多人们尚未注意到的现象，同样也起到了抵制管理的作用，比如，无视企业目标、工作表现拙劣、自我保护行为层出不穷，以及拒绝承担责任等。实际上，人们对这些现象已经司空见惯了，管理者在处理日常事务中，很少会借助到个人权威，除非情况紧急，其他方式都派不上用场了，才会考虑它。而且我们还发现，组织中所处级别越高，这一现象就越明显。企业高层几乎不会使用发号施令的方法，但这在五十年前甚至是二十五年前，完全是不可能的。
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很明显，我们可以发现，现代企业内部的关系复杂多样，成员之间相互依赖的程度也已经相当高了。员工依赖上级满足他们的需求，达成他们的目标：而作为上级，同样也需要依赖下级，完成自己的任务，达成企业的目标。
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美国纺织工会的负责人经常讲一个故事，说是他正在工作的时候，一个新上任的经理刚调到工厂，他来的第一天就直接来到了纺织车间，找到这个负责人问道：“你是贝洛克吗？”他点头说是，经理接着又说：“从今以后，我就是这里的经理了，既然我负责了这个工厂，那就只有我能把它运转起来，你明白吗？”负责人点点头，然后朝厂里的人挥了挥手。此刻，工人们都目睹了这一幕，马上将车间里工作着的织布机停了下来。负责人转向经理说道：“好吧，那你现在就把它运转起来吧。”
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这个例子也许有点戏剧性，但也说明了一个事实，那就是每个企业的管理者都需要依赖他的下属员工。特别是在员工形成了激进的工会组织时，这种依赖关系就越加明显了。而且，不管有没有工会，这种自上至下的依赖都不会消失。但现在的问题是，一味关注权威这个概念，让我们忽视了这种上对下的依赖关系。有些人对管理职位垂涎三尺，因为他们认为只要当上了管理者，就可以倚仗权威，逃避依赖，但殊不知这种逃避只是自我安慰罢了。
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除了下对上和上对下的依赖，组织里的依赖关系还包括横向依赖，这种相互依赖关系是一种典型的企业人事关系，普遍见于很多部门之间，尤其是当一个部门的产品为另一个部门所用时，这种依赖关系就更突出了。此外，对同一个上级负责的员工之间也存在这种互相依赖。企业中常见的竞争，包括对于个人利益和领导嘉奖的争夺，都从侧面反映了这种横向依赖关系的存在。
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传统的组织理论虽然充分认识到了下对上的依赖，但忽略了互相依赖在企业管理中的重要性，究其原因，还是组织理论学家模型选取的问题。首先，教会这一组织机构所有的依赖关系都是单向的。因为，在基督教信徒看来，上帝是一切权威和力量的源泉，所以教会成员都要依赖于上帝。其次，军队作为战争时代的产物，军人必须牺牲个人利益和需求以保卫国家安全，所以他们也只有下对上的依赖关系。而且上文也提到过，教会和军队这两大机构都会采取手段加强下对上的依赖。
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但从另一方面来说，企业是属于社会的经济组织，它最终的目的是为福斯提供商品。这个特征决定了它的权威不可能来自上帝这种信仰，也不需要成员为了组织而牺牲自己的目标和需求（遭遇可能危机的情况除外），并且即使以上条件都已具备，我们也缺乏可行的方法达到这样的效果。现在社会中的企业是自由的企业，不可能通过制裁的方式来加强管理权威。实际上，因为依赖是相互的，所以制裁既可以自上至下进行，也可能由下至上实施。管理者可以用规章制度来强化权威，但是员工也可以选择辞职，加入强有力的工会，或者采取一系列的对策来妨碍管理层达成目标。所以，不仅是员工依赖于上级，上级也依赖于员工。
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由此可见，无论是哪一个组织理论，都需要理解和考虑到依赖关系的本质。在美国当代社会、经济和政治的大背景下，企业如果将权威作为唯一或者是主要的管理方式，都是不可能带动员工完成企业目标的。随着管理层对员工的依赖日益加深，这种单向的控制方式已经行不通了（参考图2-1）。
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图2-1
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图1-1粗略地表示了权威的适用度与依赖之间的关系。当依赖关系很强时，如奴隶制度或者父母与子女之间的关系，权威的作用可以充分发挥，使用权威几乎不会带来任何反抗情绪。但是在另一种极端条件下，当依赖关系相互对等时，如朋友之间的关系，权威的适用度几近于零，自然也成为不了一种控制方式。
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现在美国的企业，员工与管理者之间只是部分依赖关系，所以如果将权威作为影响和控制的手段，仍旧能发挥一定的价值，但是从目的达成的效果来看，权威的作用还是不及劝导和专业帮助。企业如果一味地依靠权威进行管理，必定会引发员工的反抗情绪，导致公司业绩下降，甚至是公然对抗。这就好比家庭中成年子女对于父母的依赖，已经不足以让父母的权威达到控制的效果。