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美国纺织工会的负责人经常讲一个故事，说是他正在工作的时候，一个新上任的经理刚调到工厂，他来的第一天就直接来到了纺织车间，找到这个负责人问道：“你是贝洛克吗？”他点头说是，经理接着又说：“从今以后，我就是这里的经理了，既然我负责了这个工厂，那就只有我能把它运转起来，你明白吗？”负责人点点头，然后朝厂里的人挥了挥手。此刻，工人们都目睹了这一幕，马上将车间里工作着的织布机停了下来。负责人转向经理说道：“好吧，那你现在就把它运转起来吧。”
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这个例子也许有点戏剧性，但也说明了一个事实，那就是每个企业的管理者都需要依赖他的下属员工。特别是在员工形成了激进的工会组织时，这种依赖关系就越加明显了。而且，不管有没有工会，这种自上至下的依赖都不会消失。但现在的问题是，一味关注权威这个概念，让我们忽视了这种上对下的依赖关系。有些人对管理职位垂涎三尺，因为他们认为只要当上了管理者，就可以倚仗权威，逃避依赖，但殊不知这种逃避只是自我安慰罢了。
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除了下对上和上对下的依赖，组织里的依赖关系还包括横向依赖，这种相互依赖关系是一种典型的企业人事关系，普遍见于很多部门之间，尤其是当一个部门的产品为另一个部门所用时，这种依赖关系就更突出了。此外，对同一个上级负责的员工之间也存在这种互相依赖。企业中常见的竞争，包括对于个人利益和领导嘉奖的争夺，都从侧面反映了这种横向依赖关系的存在。
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传统的组织理论虽然充分认识到了下对上的依赖，但忽略了互相依赖在企业管理中的重要性，究其原因，还是组织理论学家模型选取的问题。首先，教会这一组织机构所有的依赖关系都是单向的。因为，在基督教信徒看来，上帝是一切权威和力量的源泉，所以教会成员都要依赖于上帝。其次，军队作为战争时代的产物，军人必须牺牲个人利益和需求以保卫国家安全，所以他们也只有下对上的依赖关系。而且上文也提到过，教会和军队这两大机构都会采取手段加强下对上的依赖。
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但从另一方面来说，企业是属于社会的经济组织，它最终的目的是为福斯提供商品。这个特征决定了它的权威不可能来自上帝这种信仰，也不需要成员为了组织而牺牲自己的目标和需求（遭遇可能危机的情况除外），并且即使以上条件都已具备，我们也缺乏可行的方法达到这样的效果。现在社会中的企业是自由的企业，不可能通过制裁的方式来加强管理权威。实际上，因为依赖是相互的，所以制裁既可以自上至下进行，也可能由下至上实施。管理者可以用规章制度来强化权威，但是员工也可以选择辞职，加入强有力的工会，或者采取一系列的对策来妨碍管理层达成目标。所以，不仅是员工依赖于上级，上级也依赖于员工。
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由此可见，无论是哪一个组织理论，都需要理解和考虑到依赖关系的本质。在美国当代社会、经济和政治的大背景下，企业如果将权威作为唯一或者是主要的管理方式，都是不可能带动员工完成企业目标的。随着管理层对员工的依赖日益加深，这种单向的控制方式已经行不通了（参考图2-1）。
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图2-1
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图1-1粗略地表示了权威的适用度与依赖之间的关系。当依赖关系很强时，如奴隶制度或者父母与子女之间的关系，权威的作用可以充分发挥，使用权威几乎不会带来任何反抗情绪。但是在另一种极端条件下，当依赖关系相互对等时，如朋友之间的关系，权威的适用度几近于零，自然也成为不了一种控制方式。
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现在美国的企业，员工与管理者之间只是部分依赖关系，所以如果将权威作为影响和控制的手段，仍旧能发挥一定的价值，但是从目的达成的效果来看，权威的作用还是不及劝导和专业帮助。企业如果一味地依靠权威进行管理，必定会引发员工的反抗情绪，导致公司业绩下降，甚至是公然对抗。这就好比家庭中成年子女对于父母的依赖，已经不足以让父母的权威达到控制的效果。
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依赖心理学分析
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权威的效力达不到人们预期的效果，原因之一是依赖潜藏着深层的情感反应。从某种意义上来说，依赖是令人满意的，因为它让人享受到了被照顾、被呵护的感觉。但从另一方面来说，依赖又是让人烦恼的，对别人产生依赖的同时也意味着你的自由受到了限制，生活于他人的影响之下，而且这种影响往往还是带有独裁或不公正倾向的。
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同样的，独立是令人满意的，人凭借着自己的双手，自力更生，做出自己的决定，按照自己的意愿生活，这不是一种幸福吗？但是另一方面，独立又是危险的，它容易让人陷入孤立无援的境地，面临不可预测的风险。
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上述就是依赖和独立的情感反应，尽管这些反应各有不同，但它们都来源于人类共有的经历。人一出生，与家人之间就创建了相对完全的依赖关系。大人的照顾如果稍有疏忽，幼小的婴儿可能都无法存活。人类成长的过程其实就是这种依赖关系逐渐减弱的过程，随着自理和自立能力慢慢增强，孩子对父母的依赖也相应下降了。
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但是，人类成长的最终状态却不是独立地生活在世界上。社会上没有哪个个体是能够完全脱离人际关系独立存在的。即使是现代纷繁复杂的社会，它的核心特征也不是完全独立，而是相互依赖。不管是在生活的哪个层面，我们都需要互相帮助、互相扶持才能达成目标。我们不可能任何事都亲力亲为。庄稼自己种，衣服自己织，住屋、交通自己修，教育自己做，这些闭门造车的行为放在现实生活中都是不切实际的。要知道，社会生活的乐趣就在于我们可以通过专业分工来获取更多的资源，但是代价就是依赖他人。
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而在这样复杂的相互依赖关系中成长和学习，难以避免的就是会在感情上发生冲突。我们的情感需求和渴望存在着对抗性，这种对抗性的影响十分深远。即使长大之后，这种对抗的情感需求和渴望消失殆尽，但只要我们遇到了与遥远的儿童时代类似的依赖关系时，我们又会警觉起来。例如，企业中的上下级关系与儿童时代的依赖关系有着诸多的相似点，所以当员工的对抗性被唤起，发展到一定程度的时候，随之而来的就是感情的爆发。
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成长过程的理想结果是获得一种维持平衡的能力——能够容忍一定程度的依赖，而不过分烦恼；能够适当独立，而不过分渴求。但我们中间有些人永远也学不会如何从容自如地处理依赖，他们时刻保持敌意，任何施加权威的迹象都会让他们觉得是受到了威胁。还有一些人则是对于过分独立感到不安，他们都乐意依附于级别比自己高的人，接受他们的庇护。当然，在这两种模式之间，还会有千千万万种不同的情况。但是不管是何种情况，我们当中也许没有一个人能够真正达到情感的成熟，完全客观地接受依赖。正因为如此，依赖关系才会让人如此敏感。
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角色的关系
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在一般常识上有一种假设，认为管理中存在的关系是一种单纯一致的关系。我们总认为老板永远是老板，不管怎样，他管理我们的身份不会改变。但其实，事实完全不是这样。一位管理者在处理不同任务的时候，他所处的环境是不断变更的，从每一小时到每一天都会有新的变化。所以相应的，管理者采取的影响方式也会随之改变。
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在描述各种不同的社会关系时，通常我们会先根据他人最显著的特征取一个名称，一旦名称确立，我们就会认为这个人只会拥有当前的地位和角色，而不再改变。所以，我们会说某某是父亲、某某是丈夫、某某是朋友、某某是经理。然而，现实是，在不同的时间段里，每个人在社会生活中都会充当不同的角色。比如说，父亲这个角色在某个时间段里，可能是孩子的玩伴、孩子的老师、孩子的裁判员员，或者是孩子的监护人。所以，父亲的角色根据情景需求不断变化，而父亲的行为和对孩子采取的影响方式也随之发生改变。
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这一点对于管理者而言也是适用的。在某个时间段，他是一群员工的领导，而在另一个时间段，他可能又是一队同事中的一员。有时他充当的是老师的身份，有时他担任的是一位决策者，有时他是纪律执行员，有时他又是助手，有时他是一位咨询师，还有时他仅仅是一位旁观者。当他在帮助员工分析问题、找寻解决办法时，他用来影响员工的方式，会和他在解决纪律问题时采用的方法大不相同。情景变化了，管理者和员工之间的关系本质也就相应变化了。再者，管理者在面对其他部门的负责人、他的直系上司，或者企业中更高级别的领导时，他充当的角色也各不相同。
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所以，管理涉及的角色绝不是单纯唯一、一成不变的，而是复杂多样、形态各异的。通常情况下，我们适应情景的变化，下意识地调整自己的角色，但是旁观者能够察觉到我们在行为态度，以及关系中另一方在行为方式上发生的巨大变化。但是，传统的组织理论却没有认识到管理关系中角色灵活的重要性。
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管理角色中的灵活度是有一定限度的，它不仅受管理者自身理论假设和态度的影响，还会受员工期望值的影响。员工做出的假设往往和一般常识的一样，认为管理者永远都是管理者。管理者在组织层级中所处的地位，以及权威对于社会的影响和控制方式的重要性，都让员工难以将上司视为自己的一名同事或者咨询师。只有当管理者真切感受到不同角色间的需求，并且明显表现出自己担任的角色时，他的下属才会知道如何适当反应。但是，如果一个一直都在发号施令、高高在上的上司突然以一个参与者的身份面对下属，而又不对这种改变进行说明，可能只会让下属大为迷惑。
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尽管有上述这些困难，但有一点可以确定：正是因为企业中上下级的关系时常变化，所以企业对角色的灵活性提出了高度的要求。只要我们承认适当的控制要应情况而定这一假设，就不能忽视这个道理。
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