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但是，人类成长的最终状态却不是独立地生活在世界上。社会上没有哪个个体是能够完全脱离人际关系独立存在的。即使是现代纷繁复杂的社会，它的核心特征也不是完全独立，而是相互依赖。不管是在生活的哪个层面，我们都需要互相帮助、互相扶持才能达成目标。我们不可能任何事都亲力亲为。庄稼自己种，衣服自己织，住屋、交通自己修，教育自己做，这些闭门造车的行为放在现实生活中都是不切实际的。要知道，社会生活的乐趣就在于我们可以通过专业分工来获取更多的资源，但是代价就是依赖他人。
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而在这样复杂的相互依赖关系中成长和学习，难以避免的就是会在感情上发生冲突。我们的情感需求和渴望存在着对抗性，这种对抗性的影响十分深远。即使长大之后，这种对抗的情感需求和渴望消失殆尽，但只要我们遇到了与遥远的儿童时代类似的依赖关系时，我们又会警觉起来。例如，企业中的上下级关系与儿童时代的依赖关系有着诸多的相似点，所以当员工的对抗性被唤起，发展到一定程度的时候，随之而来的就是感情的爆发。
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成长过程的理想结果是获得一种维持平衡的能力——能够容忍一定程度的依赖，而不过分烦恼；能够适当独立，而不过分渴求。但我们中间有些人永远也学不会如何从容自如地处理依赖，他们时刻保持敌意，任何施加权威的迹象都会让他们觉得是受到了威胁。还有一些人则是对于过分独立感到不安，他们都乐意依附于级别比自己高的人，接受他们的庇护。当然，在这两种模式之间，还会有千千万万种不同的情况。但是不管是何种情况，我们当中也许没有一个人能够真正达到情感的成熟，完全客观地接受依赖。正因为如此，依赖关系才会让人如此敏感。
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角色的关系
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在一般常识上有一种假设，认为管理中存在的关系是一种单纯一致的关系。我们总认为老板永远是老板，不管怎样，他管理我们的身份不会改变。但其实，事实完全不是这样。一位管理者在处理不同任务的时候，他所处的环境是不断变更的，从每一小时到每一天都会有新的变化。所以相应的，管理者采取的影响方式也会随之改变。
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在描述各种不同的社会关系时，通常我们会先根据他人最显著的特征取一个名称，一旦名称确立，我们就会认为这个人只会拥有当前的地位和角色，而不再改变。所以，我们会说某某是父亲、某某是丈夫、某某是朋友、某某是经理。然而，现实是，在不同的时间段里，每个人在社会生活中都会充当不同的角色。比如说，父亲这个角色在某个时间段里，可能是孩子的玩伴、孩子的老师、孩子的裁判员员，或者是孩子的监护人。所以，父亲的角色根据情景需求不断变化，而父亲的行为和对孩子采取的影响方式也随之发生改变。
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这一点对于管理者而言也是适用的。在某个时间段，他是一群员工的领导，而在另一个时间段，他可能又是一队同事中的一员。有时他充当的是老师的身份，有时他担任的是一位决策者，有时他是纪律执行员，有时他又是助手，有时他是一位咨询师，还有时他仅仅是一位旁观者。当他在帮助员工分析问题、找寻解决办法时，他用来影响员工的方式，会和他在解决纪律问题时采用的方法大不相同。情景变化了，管理者和员工之间的关系本质也就相应变化了。再者，管理者在面对其他部门的负责人、他的直系上司，或者企业中更高级别的领导时，他充当的角色也各不相同。
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所以，管理涉及的角色绝不是单纯唯一、一成不变的，而是复杂多样、形态各异的。通常情况下，我们适应情景的变化，下意识地调整自己的角色，但是旁观者能够察觉到我们在行为态度，以及关系中另一方在行为方式上发生的巨大变化。但是，传统的组织理论却没有认识到管理关系中角色灵活的重要性。
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管理角色中的灵活度是有一定限度的，它不仅受管理者自身理论假设和态度的影响，还会受员工期望值的影响。员工做出的假设往往和一般常识的一样，认为管理者永远都是管理者。管理者在组织层级中所处的地位，以及权威对于社会的影响和控制方式的重要性，都让员工难以将上司视为自己的一名同事或者咨询师。只有当管理者真切感受到不同角色间的需求，并且明显表现出自己担任的角色时，他的下属才会知道如何适当反应。但是，如果一个一直都在发号施令、高高在上的上司突然以一个参与者的身份面对下属，而又不对这种改变进行说明，可能只会让下属大为迷惑。
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尽管有上述这些困难，但有一点可以确定：正是因为企业中上下级的关系时常变化，所以企业对角色的灵活性提出了高度的要求。只要我们承认适当的控制要应情况而定这一假设，就不能忽视这个道理。
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当然，也有管理者演绎自己的本职角色的时候。他有时需要发布一道命令，有时需要实施正式的纪律行为，有时需要将员工解雇。但是，还有很多种其他情况，让他不得不去扮演管理者以外的角色。比如，员工之间有了纷争，上级管理者出面调解，就明示了他充当仲裁员的角色。又比如，在多个建议方案需要抉择的情况下，此刻，管理者如果能主动成为一个讨论者，献计献策，就比他固守上司的角色要好得多。
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但是，角色的灵活性有时又会让管理者陷入一个两难的境地。比如，在面对他人或者一个群体时，他需要同时兼顾两个角色，而且这两种角色还是互相矛盾的。这种情形在绩效评估的时候十分常见，管理者通常会被要求担任评估裁判员，同时也要兼任员工顾问。其实，不只是管理层，员工也常常会遇到此类情况，他们会被要求成为领域专家，提供专业性服务和建议，而同时又要求像是一位警察，负责管理控制的事务。
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这种让人同时兼顾两类矛盾角色的情况，明显会引起关系的紧张和混乱，因而企业对此也付出了巨大的代价。角色矛盾这一问题，我们在第六章还会进一步探讨，在第十二章员工垂直关系中也会再次分析。
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从体罚到选择性适应
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从前文提到的种种原因可知，如果管理者的目的是为了影响员工行为从而达成企业目标的话，那么权威就不是一种合适的控制方法。但是现在美国的企业却仍是一味地依赖权威的方法。显然，我们不能以偏概全就否定权威的作用。在某些情况下，权威还是十分有效的，但是在为了促进内部合作的时候，权威充其量只是一根摇摇晃晃的拐杖。
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在过去漫长的历史中，组织用来控制人类行为的核心方法有过两次重大的过渡期。第一次是从体罚向正式权威的过渡，这个过渡耗费了几个世纪才完成，即使是现在，当采用的影响方式都失败的时候，我们也会习惯性地回头依靠武力。从国际关系层面来看，我们尚处在转型之路的第一步，试图从原始的武力转变成更为高级的影响方式。
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第二次过渡期也历经了一个多世纪才得以完成。这个转变根植于过去，但是时至今日，它也尚未完成。在国内政治中，独裁主义饱受诟病和质疑。在家庭儿童抚养中，我们曾不留情面地狠狠教育子女。然而如今，人们渐渐认识到，盲目依赖权威所制造的麻烦只会多于依赖权威所解决的问题。所以，即使是宗教机构，权威所赋予的威力也远比以前要小得多。在现在的家庭关系中，丈夫也不能再依赖权威控制妻子的行为了。
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但是，现在最大的困难在于我们完全不清楚今后趋势的发展。只有在经过多次的尝试和失败之后，我们才渐渐明白，放弃权威不是对抗独裁主义最好的方法，在抛弃权威和完全接受这两个极端之间，不存在一个简单的中庸之道。只有当我们放弃之前固守的成见，或多或少地使用权威，我们才能走出现在进退两难的境地。但同时我们也应该知道，权威不是唯一的方法，在一定的条件下，其他的替代方式也可以达到相同的效果。
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但是在某些时候，权威确实是一种影响他人行为的最好方法。发布指令或者独断做出决策，从根本上来说，没什么不对或者不好。但是，在很多时候，使用权威并未给我们带来预期的效果。碰到这种情况，我们就不应该再纠结权威用多用少的问题，而应该直接换一种影响方式。
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如果管理者的工具箱中只有权威这一种工具，那他将很难顺利实现他的目标。但是他也不必因此将其置之一旁，当遇到其他方式都解决不了的问题时，权威就可以派上用场了。
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一个人对他人的影响程度并不在于他所运用的权威大小，而在于他选取的影响方式符合当前情况的要求。传统组织理论告诉我们权利的范围与权威的大小成正比，所以如果我们放弃了权威，我们也就失去了控制的权利。这个看法很容易让人产生误解。
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现在，我们至少掌握了基础知识，能够区分若干种不同的影响方式，知道在什么情况下哪种方式会更适合。虽然这些知识仍然十分有限，但是对于企业管理却有着相当重要的价值。
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企业的人性面 第三章 X理论：方向与控制的传统观点
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