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我们都知道，在抚养子女的过程中，父母控制子女的策略需要不断改变，才能适应孩子从小到大能力和性格的变化。从某些角度来看，企业管理亦是如此。管理者也需要认识到员工继续学习和继续成长的能力，这也就是为什么现在企业大力开展员工培训和管理拓展活动的原因了。但是，根据人力资源的基本管理理念，管理者们似乎还是没有认识到这一点，他们错误地认为人一旦成年，他的能力就再也不会变化了。X理论就是在这种人性观念上创建起来的理论，它认为工厂里的员工都是一成不变的。所以，克里斯·阿基里斯才在他的《个性与组织》一书中点明：组织中传统的管理策略，以及企业人力资源的指挥和控制方法，不太适合成人，反倒更适合儿童能力和个性的培养。
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不过最近，在管理研究的某个有限领域中，人们开始渐渐认识到管理策略对选择适应性的需求。然而，人们却将其视为一种特殊的案例，没人认识到这一原则可以有更为广泛的运用前景。正如本章和之前章节提到的那样，人们在很多方面已发生改变，包括教育水平、情感态度和价值观、行为动机、依赖程度等，这些改变不仅为其他形式的选择适应性提供了机会，还制造了相应的需求。但是，只要X理论对管理策略的影响还存在，我们就无法发现人类的潜能，更别说利用这些潜能了。
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企业的人性面 第四章 Y理论：个人与组织目标一体化
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也许有人会觉得，前文的分析有些过于苛刻了。难道这二十年来，我们在企业的人力资源管理上就没有做过重大的调整？难道我们没有认识到人的重要性，并在管理策略上做出重要改变？难道过去二十年间，人事管理和劳资关系没有任何进步？
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毋庸置疑，过去的二十年或者三十年，企业管理取得了重要的进步。在这期间，企业的人性面成了管理者关注的焦点，一大拨管理政策、方案和措施也得到贯彻和实施，这些三十年前闻所未闻的方法，开始渐渐为人们所熟知。而大多数企业员工——工人、专家或者行政人员，也有了很大的进步，这对于20世纪20年代的人们来说，是不可想象的。现在的管理者采用了更加人性化的价值观，给予了员工更公正、更慷慨的待遇。这也极大地缓解了员工的经济困难，避免了企业福利极端化的情况，为员工提供了安全愉悦的工作环境。但是，所有的这些改变所依赖的基本理论却没有变化。虽然事事皆有例外，而且这些例外也有重要价值，但是不可否认的一点是，X理论在我们的经济中还是占主导地位。
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20世纪30年代的经济大萧条，给企业管理带来了非常大的压力。一拨接一拨的公开对立、大型生产企业工会的公然斗争、对抗独裁主义的普遍反响，以及罗斯福新政等都给企业管理带来了大面积的动荡。然而，这段时期以及之后的十年，企业制度和管理措施上出现的变化，其实也只是对扩大的工会组织权利，以及公众舆论压力的一种适应性改变罢了。
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某些企业做出的改变虽然并不是将管理从硬性转向软性，但是它们在短时间内也起到了一定的作用。我们可以更加清楚地发现，最初对于“人际关系方法”的策略解释，和早期对于进步教育的阐述一样天真幼稚。现在我们明白只是简单地取消控制并不能解决这一问题，放弃控制不是解决独裁主义的可行方案。我们已经知道满足员工需求和生产力之间没有直接的联系。我们现在明白“企业民主”不是意味着每个人都有决定任何事的权利，企业的健康也不是在消除不满、分歧，甚至是公开反抗后就能自动提升。企业的和平不代表企业的健康，带有社会责任的管理也不等同于放任的管理。
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如今，管理者们又重十了之前的地位和权力，并渐渐明白采取软性管理的做法只不过是面对问题的一种权宜之策和缺乏深度的反应，并没有涉及对基础理论或者基本策略的修正。而且，虽然在过去二十五年间，我们取得了显著的进步，但是现在它的效益已经每况愈下了。传统管理策略的价值基本都被掏空，所有方法都被一一尝试，如果不对理论大刀阔斧地改革，我们就不会有新的发展。
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Y理论的假设
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在过去的半个世纪，社会科学理论鲜有突破性的进展，这与物理科学形成了鲜明对比。但是，各个领域积累的人类行为知识却为我们提供了大量的规律总结，形成了一系列的公式规则，为人力资源管理新理论的发展奠定了基础。其中一些假设，于第三章有关动机的讨论中谈到，剩下的一些将在下面，作为Y理论进行介绍：
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1.和游戏或者休息一样，工作也会消耗体能和脑力。一般人并非天生讨厌工作，他们对工作的态度完全取决于所在的可控条件。工作对他们而言，既可以是满足的源泉（人会主动去工作）又可以是惩罚的源泉（人会尽可能去逃避）。
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2.要想带动员工实现组织目标，外界控制和惩罚威胁都不是唯一手段，人们为了兑现承诺目标会进行自我指挥和自我控制。
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3.人们承诺一个目标，是因为完成目标之后能够获得相应的奖赏。对人而言，目前最重要的奖赏方式包括自我需求以及自我实现需求的满足。这些奖赏可以成为人们最直接的动力，激励其为实现公司的目标而努力。
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4.在合适的条件下，人们不但愿意承担责任，还会主动争取责任。逃避责任、缺乏斗志和安于一隅的状况通常都只和个人经历有关，而和人类的天性没有关系。
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5.大多数人都有相当高的想象力和创造力来解决组织中存在的问题。
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6.在现代的企业条件下，只有一部分人的潜能得到了开发，大部分人的潜能还处在沉睡状态。
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这些假设涉及的管理策略和X理论中的完全不同，这主要因为它们的观点都是动态而非静态的，这些动态表明了人类成长和发展的可能性，强调了选择适应的重要性，而非某个单一绝对的控制方式。它们不拘泥于企业的基本规章制度，而是将重心放在蕴含深层潜力的资源上。
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最重要的是，Y理论的假设告诉了我们一个事实，那就是在企业中，如果人们的合作存在限制，那不是因为人类天性的问题，而是因为管理者没有足够的聪明才智发现人力资源下暗藏的潜能。对于组织中工作效率低下这一情况，X理论给出的解释是，这是由于人力资源的内在本质所导致的，我们必须承受却无法避免。而Y理论则公平地将这个问题归结到了管理的范围。如果员工变得懒散、冷漠、不愿意承担责任、顽固不化、迂腐又不配合，那么Y理论认为企业的控制和管理方式出现了问题。
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虽然Y理论的正确性还有待证实，但是相比X理论来说，Y理论更符合现有的社会科学知识。随着今后相关研究的逐步深入，Y理论无疑也会被不断修正，变得更加精练和严密。但是即便如此，它也不太可能被彻底推翻。
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乍看之下，接受这些理论假设似乎并不困难，但是要想将这些假设运用到实际之中就没那么简单了，因为这会挑战一系里根深蒂固的管理思维和行动习惯。
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整合原则
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根据X理论，组织的基本原则是运用权威的手段对人进行指挥和控制，这种方法又称为“阶梯原理”。而Y理论则认为组织的基本原则是整合，通过创造某种条件，帮助组织中的员工实现他们的目标，最好还能同时指挥完成企业目标。在人力资源管理上，这两个原则有着完全不同的意义，但是阶梯原理几乎深深地印刻在管理者的态度中，整合原则想要获得他们的认同并不容易。
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有人说，鱼是世界上最后一个感知到水的动物。而企业管理中的“心理环境”对我们而言，也就像水中之鱼一样，虽然渗透在大部分的组织生活中，但是我们很少能觉察到它。社会以及社会中的组织生活具有的某些特征，其实早已完全创建，它们遍布在我们生活的各个角落，但我们却浑然不觉，甚至无法想象出这些特征如果消失了会是什么样子。所以，我们现在绝大多数的政策制度、决策关系似乎都只能是现在这个模样，没有其他可能。
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